| 案例编号：2013-2-1-263-1 | 指导教授：李伟 | 研究领域：经济学 |
| 案例类型：直接采访 | 完成时间：2013-02-16 |
作为中国制笔业的行业领导厂商，宁波贝发集团的文具产销规模连续十余年居全国第一，这一切与贝发的两次转型密不可分：2004年，由于原材料涨价、劳动力成本上升等因素导致贝发的外销利润空间下降，贝发开始从一家外贸型的传统制造商向内销市场进军；2008年，金融危机带来的销量下滑让贝发意识到其以制造为主导的模式碰到了天花板，贝发开始从单一的产品制造商向“文具全品类、一站式选择”的综合文具供应平台转型。
| 案例编号：2012-6-1-255-1 | 指导教授：郑渝生 | 研究领域：生产运营管理 |
| 案例类型：直接采访 | 完成时间：2013-03-05 |
从2002年一个海外OEM/ODM代工厂，到2012年将自主品牌成功推向国际市场，雷柏是如何实现从单纯的技术开发，跨越到制造、再到自主品牌的产业升级之路呢？它对中国制造业的升级会有怎样的启示呢？
| 案例编号：2012-7-1-254-1 | 指导教授：项兵 | 研究领域：全球化 |
| 案例类型：直接采访 | 完成时间：2012-09-19 |
复星在Club Med和Folli Follie的两起海外并购中显示的特点与中国企业常见的国际化模式迥然不同。中国企业的国际化方式：一是联想的并购模式，二是华为的内生式增长模式，复星则走出了第三条道路——“中国动力嫁接全球资源”模式。本案例旨在考察：复星国际化模式的独特之处是什么？缘何做出这种模式安排？这种独特性在复星收购Club Med和Folli Follie的过程中是如何具体体现的？
| 案例编号：2012-1-1-250-1e | 指导教授：陈龙 | 研究领域：金融和财务 |
| 案例类型：直接采访 | 完成时间：2012-09-17 |
博纳与华谊，一个是首家在美国上市的中国影视传媒公司，一个是在中国创业板上市的娱乐第一股，在影视行业高速发展的今天，双方在内容制作、院线建设等产业链上的竞争越来越激烈。目前博纳影业在电影垂直产业链布局趋向完整，而华谊兄弟是唯一一家将电影、电视和艺人经纪三大业务板块实现有效整合的传媒企业。两家企业是如何因融资道路的不同而发展迥异呢？
| 案例编号：2012-7-1-248-1 | 指导教授：项兵 | 研究领域：全球化 |
| 案例类型：直接采访 | 完成时间：2012-10-20 |
中集在运营Vanguard时，是如何实现其“本地智慧、全球运营”的理念的？2007年，由于经济危机导致市场整体低迷，Vanguard经营陷入困境。2009年末，中集车辆董事总经理李贵平临危受命，他需要在中集车辆总部不愿意继续提供资金支持的情况下，解决Vanguard的生存问题。此时，中途岛计划是如何出炉并使Vanguard起死回生的呢？
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