1月20日，由全国工商联汽车经销商商会（CADCC）主办的汽车经销行业年度盛会“200首届中国汽车经销商年会”在京圆满落幕。应大会邀请，长江商学院战略学教授滕斌圣博士在年会上发表主题演讲。以下为演讲文字实录——
汽车业需要商业模式创新
文/滕斌圣
中国的汽车行业对技术创新关注很多，相比之下对商业模式创新的关注还很不够。目前，中国汽车经销方式以4S店为主，但随着行业竞争的加剧，现在4S店开始感到很大的生存压力。我们看到汽车制造厂的话语权越来越强，建立4S店的门槛越来越高，退出的机制却日益薄弱。4S店中的4 个S对企业利润贡献极不平衡。现在，中国汽车经销商的首要赢利来源是新车销售，但我们从成熟国家的市场中已经可以看到，汽车经销的最大利润不是卖新车，而是二手车。
中国汽车经销商面临的问题是，新车市场的增长速度日益放缓，二手车的市场还没有成长起来，传统意义上中国的比较优势，即成本优势在4S店的运营中又很难使用，所以我认为中国的汽车经销企业应该更多地关注商业模式上的创新。所谓商业模式的创新可以是赢利模式、业务模式、渠道模式上等任何一种子模式的创新。比如，在赢利模式的创新上，麦当劳的主要收入不是来自卖汉堡包，它60%以上的收入来自房地产。这个地产并不是指商业地产，而是它先把小块的土地买下来，盖好房子后租给那些自己没有能力买地盖房子的加盟者。后来麦当劳逐渐发现，它所收的租金远远超过加盟费，所以它开始非常系统地去做土地的租赁，使得它现在60%以上的收入来自房地产业务。这就是一种模式的创新。
在传统领域，我们经常会看到一些新兴企业通过商业模式上的创新来挑战巨无霸企业。比较典型的是雅戈尔和PPG。雅戈尔一天可以卖出1.3万件衬衫，PPG在互联网上一天也可以卖出1万件，但PPG的运营成本要远远比雅戈尔低得多，利润率比雅戈尔要高得多。那雅戈尔是不是也可以在网上卖衬衫呢？这就像IBM的老总郭士纳曾经说，大象也可以跳舞，但要知道让大象跳舞是一件很难的事情。如果雅戈尔要在网上卖衬衫，它怎么定价，怎么解决传统渠道与互联网渠道左右互搏的世界性难题呢。所以，作为一个挑战者，最重要的是去打击大象最薄弱的环节，因为让大象转身是非常困难的。
另一个可以借鉴的挑战者是史玉柱的网络游戏“征途”。在史玉柱之前，盛大、网易、九城都是很成功的网络游戏的运营者。他们的商业模式是与网吧合作，玩家在网络上耗的时间越长，他在游戏里的级别越高。但很多有钱人没有时间一级一级的玩，就请一些人先替自己玩，等玩到一定级别，自己再出马。而史玉柱则把有钱的人和有闲的人做了区分。有闲的人可以免费玩征途，甚至可以领工资，因为“征途”的赢利点并不是有闲一族，而是在有钱一族。所以，史玉柱的赢利方式不是玩家付费买时间，而是付费买装备，只要你有最具杀伤力的装备，就可以打败其他人。在“征途”曾经发生这样的事情，有人拿着100万现金到 “征途”的总部买装备，把那些已经在这款游戏上花了十几万的玩家杀个片甲不留。那些已经在“征途”上花了十几万的人非常不满，觉得“征途”其实只是一个较量财富的游戏。但尽管如此，史玉柱在模式上的创新是毋庸置疑的。
所以，商业模式的创新要有足够的独特性，可靠性，相对而言要难以模仿。但是这种创新最难的是你如何寻找那个创新的点。这也就是为什么美国的３Ｍ、思科公司每天要给员工２０％的自由时间，让员工发挥想象，做自己喜欢的研发。因为要实现系统的创新是很难做到的。那么，我们如何把商业创新变得系统一些呢？
我们可以对比两家企业，戴尔和神舟电脑。戴尔创新的起点是销售，它以直销模式切入市场反过来推动自己向产业链上有走。戴尔按订单生产，可以做到零库存，又通过产品线的柔性化来实现客户对电脑的个性化需求。我们再来看国内的一家企业叫神舟电脑，它的创新在流程上和戴尔恰巧相反。它是通过走尾货的方式切入市场。比如Intel有十万个即将被淘汰的芯片。神舟电脑以很大的折扣把芯片买过来，然后根据这些芯片采购主机、显示屏、键盘等部件，而这种批量采购又可以让它拿到很大的折扣。这样他的成本可以比联想少很多。之后，神舟电脑的营销策略是以极低的价格，快速出货。如果联想卖6000元元/台，神舟电脑就卖4000元/台。如果神舟电脑不能在一两个月内卖出10万台电脑，新的CPU就会上市，它的价格就会进一步下降。
也许我们可以得出这样一个结论，商业模式的创新经常是发端于价值链上的某一个点，这个点在很多环节上都可以找到，但你在选好这个起始点后，你企业内部的一个体系要能适应这种创新。
对于现在中国的汽车经销企业来说，也许国美的创新模式可以借鉴。国美的目标对象是那些对价格十分敏感的家电消费者，它的做法是最大限度地压低进货价格。但它的模式和沃尔玛还不一样，这也是他最为人诟病的地方。沃尔玛是两条腿走路，一方面它拼命地把进货价格压下来，另一方面极大限度地提高自己的物流水平。沃尔玛在全世界有六颗卫星，以此来整合物流系统，提高效率。但国美更关注怎么把进货价格压低，怎么跑马圈地，控制渠道。我们汽车产业中的经销行业能不能做成国美的模式？中国的家电行业被国美这样的渠道巨头压的喘不过气来，如果汽车经销商能做到何汽车厂商平起平坐，我想对双方都是有利的。我们总结一下国美的商业模式是，它最早是靠货物的快进快出，之后是跨过中间商，然后占用厂商的资金进行连锁经营，向厂商摊牌更多的费用，在全国跑马圈地，同时辅以资本运作。这样一个良性循环注定了国美今天在行业中的地位。
除了效仿国美，我思考中国汽车经销行业的模式创新还有以下两个方面。一是拓展新业务，比如从新车的销售进入二手车领域。在美国，新车销售商很少有不卖二手车的。新车与二手车的销售分离是中国特色。此外，保险、售后服务、车主协会等也是可以拓展的方向。未来这些业务的利润很可能要比卖新车高很多。另一种创新则是业务的收缩。中国的汽车经销商为什么一定要提供4S服务，为什么要把卖车和维修服务放在一起。现在很多车主买了车，连免费的保养都不到购车的4S店去，而去自己熟悉的店做保养。所以4S店的模式在中国是不是还是有些生搬硬套，能不能回归更单纯的商业模式呢？
（本文系长江商学院战略学教授滕斌圣在2008年1月20日由全国工商联主办的2008年首届中国汽车经销商年会上的演讲。《中国企业家》记者刘涛整理，未经本人审阅）
