文章首发于：《家族企业》杂志2026年1月刊
2025年10月，79岁的福耀玻璃创始人曹德旺主动辞去公司董事长、法定代表人职务，比计划退休年龄（80岁）提前一年交班，其子曹晖正式接班。整个交接过程顺利，其间企业经营平稳，社会反响良好，实现了顺利传承。
在中国内地家族企业进入传承高峰的当下，更多的家族企业传承其实是一波三折，结局也很难乐观，如杉杉集团郑永刚家族和娃哈哈宗庆后家族。相较之下，曹德旺家族的传承情形可谓难能可贵。
杉杉、娃哈哈、福耀玻璃都创立于20世纪80年代末期，都经历过从地方国企、校办企业、乡镇企业起家，一步步走向全国乃至全球的发展过程。
公司起点和发展过程类似，为什么三家企业的传承结果如此迥异？
从根本上讲，家族企业传承是一个涉及企业所有权、掌控权、管理权过渡，家族和企业内外复杂关系处理，以及企业持续发展的重大课题，处理起来并不容易，需要系统的规划。如果再考虑到当下动荡不安的国际环境，增速整体放缓的国内经济，以及快速的技术变革，传承企业就变得更加挑战重重。
面对这些严峻挑战，是否有系统准备，决定了传承结果的不同。杉杉、娃哈哈、福耀玻璃三个案例的传承结果迥异，其根本原因就在于是否有系统的传承准备。
中国家族企业经历了四十多年的发展，目前已经进入传承高峰期。但由于其发展历史比较短，又处在一个复杂的环境当中，因此面临着重重挑战。
首先，是企业经营方面的挑战。
研究家族企业传承，很容易把视角局限在“传承”上，而忽略传承的基础其实是持续的经营。
在全球长寿家族企业（传承两百年以上）数量最多的日本，某种层面来讲，对于家族企业稳健经营的重视甚至在“顺利传承”之上。
日本经济大学大学院特任教授后藤俊夫研究长寿家族企业20余年，在与清华大学彭凯平教授合著的《企业的品格》一书中，他总结了日本家族企业长寿的经验，分别是长寿企业的经营密码、心理品质和生存基因。
其中只有“经营密码”中的最后一条提到了“继承意志”，其他内容主要在讲企业如何实现持续经营——因为没有持续的经营，就没有企业的传承。
作为一家现代企业，持续经营的基础之一是清晰的股权结构。
在娃哈哈案例中，公司的大股东其实是国资背景。因此从股权结构来看，娃哈哈其实很难称得上是一家真正意义上的“家族企业”。复杂的股权结构与创始人复杂的家庭结构交融在一起，使得其传承的最终结果依然未知。
此外，如果一家企业经营遭遇重大困难、需要接班人力挽狂澜，其成功传承的可能性是比较低的——一代企业家无法应对的局面，二代接班人也大概率无法应对。
这一点可以从杉杉的案例上得到印证。
作为“中国服装第一股”，杉杉在1999年进军新能源产业，其后业务版图进一步拓展至锂电池材料、房地产、物流等多个领域；2013年，杉杉的锂电业务收入全面超越服装业务，2014年登顶中国锂电正极品牌榜首，逐步成长为全球锂电材料综合供应商，发展速度不可谓不快。
但杉杉的多元化扩张之路，背后暗藏高负债经营的隐患。2023年2月，其创始人郑永刚离世，彼时杉杉集团的有息负债约为126亿元，且95%为一年内到期的短期债务。债务压力的集中爆发，最终引发了杉杉系的危机，郑氏家族对杉杉系的控制权也逐步终结。此时距郑永刚去世才刚刚两年。
一直以来，外界都把关注的目光放在杉杉系内部夺权上。但我们需要注意的是，其传承失败的根本原因其实是经营的失败。
如果企业经营稳健，即使管理层发生改变，企业也仍然可能实现顺利传承；但如果企业经营发生重大问题，企业的存续存疑，其传承就是一句空话。
这一点尤其要引起中国商业家族的注意。因为对于当下相当一部分民营家族企业来说，生存和发展仍然是第一要务。
其次，是企业传承方面的挑战，包括没有清晰的传承计划,无法理顺传承当中涉及的各种复杂关系以及接班人的选择和培养问题等等。
其中，没有清晰的传承计划是中小家族企业面临的共性问题。
一个可能被忽视的事实是，尽管数量众多，但中国相当一部分家族企业要么规模太小，要么所在行业落后，几乎谈不上传承，这是他们没有清晰传承计划的主要原因。
另外一部分家族企业则因为创始人不愿意过早交班或没有合适的、成熟的接班人选，而缺乏传承规划。《普华永道全球家族企业调研——中国报告（2022）》研究显示，在“传承基业”这一事项上，中国内地仅有57%的家族企业成员认为是“至关重要或极其重要的长期目标”，低于中国香港的59%和全球的64%；此外，目前高达81%的内地企业家并无继任计划，高于中国香港的80%和全球的70%。
凡事预则立，不预则废。
如前文所述，家族企业传承是一个涉及多个层面重大事项的复杂课题。如果家族和企业不提前进行规划，事到临头才仓促应对，容易给企业经营和二代接班都造成困难。
杉杉郑永刚家族和娃哈哈宗庆后家族即是如此。
杉杉创始人郑永刚意外离世，对于接班人选和各项事宜都没有留下正式安排，毫无准备；娃哈哈创始人宗庆后培养女儿宗馥莉接班多年，也留下了设立信托的嘱咐，但其去世前企业股权关系尚未厘清，信托尚未设立完成，准备工作只做了一半。两家公司的传承都因此面临挑战。
无法理顺传承过程中涉及的复杂关系也是家族企业传承失败的主要原因之一。这种复杂关系主要指的是家族成员、企业股东、企业高管与接班人这四者之间或独立或重合的关系。
接班人的选择和培养问题则是一个横跨家族、企业的融合性问题。
实际上，从长江商学院目前已有的案例来看，在企业经营压力之外，没有培养出合格的接班人是许多一代企业家面临的最大难题。
● 在杉杉系的案例中，郑永刚之子郑驹在2015年即出任杉杉控股总裁，负责杉杉系投资、医疗、旅游等业务，并重点参与杉杉锂电池业务的决策管理。他对于公司负债情况应该是清楚的。但从公开资料来看，他并未表现出控制债务、稳健经营的能力。
● 在娃哈哈案例中，宗馥莉的商业能力有目共睹，从公平的角度来看，她作为晚辈，面对父辈留下的复杂的股权关系和家庭关系，处理起来也很难游刃有余。
但资源和权力集中之处，必然也是各种关系错综复杂之处。换言之，身为企业和家族的继承人，在出色的商业能力之外，也必须具备处理复杂关系的能力。
最后，是家族内部的挑战。
一般而言，一个商业家族的成熟需要至少三代人的沉淀。
中国内地多数家族企业目前正处于一代向二代传承过渡阶段，缺乏成熟的家族治理经验和机制，企业经营、传承与家族内部矛盾容易纠缠到一起。
家族内部成员之间关系复杂或不融洽，在事关企业传承的重大事项上，包括接班人选、接班程序等，无法达成一致，就会影响到企业传承的成败。
杉杉系出现创始人第二任妻子与长子争权，娃哈哈出现宗馥莉与宗庆后其他子女为信托家产对簿公堂，以及后来的家族成员之间的商业混战——从根本上来讲，都是家族治理失败的表现。
度复杂的挑战需要系统的应对策略。
系统的传承通常必须具备三个动作要点：稳健的企业经营、成功的继承人培养和体系化的家族治理。
从这三个层面来看，杉杉、娃哈哈和福耀玻璃三个案例可以被视为完全无准备、做了一定准备和系统准备的典型案例。
稳健的企业经营，首先需要清晰的股权结构。
为了确保家族对于企业的控制权，一般是通过购买等方式，逐步从外部股东（包括国有股东）手中购买股份，确保企业大部分股权在家族或有意愿、有能力接掌公司的家族分支的掌握之中。这种购买行为，可能是一次性的，也可能持续数年乃至多代。
● 如美的集团，从乡镇企业起家，经历了多次家族和家族成员关联主体出资购买其他股东——包括国资背景股东的股份，才使得企业最终成为一家“更纯粹”的家族企业；
● 香港李锦记家族也在发展过程中发生过两次由力主企业持续发展的家族分支购买其他兄弟姐妹股份的行为，才使得李锦记理顺了股权关系，实现了顺利发展。
稳健的企业经营还需要控制风险，提高公司决策科学性。
杉杉系的传承失败就是典型的反面案例。除了杉杉，许荣茂家族旗下的世茂集团也因为激进扩张导致企业债务高筑，世茂股份退市，企业传承失败。
中国内地的商业家族发展历史较短，目前仍处于经验积累阶段。
但在日本，“风险控制”一直都是家族企业列为重点的传承要素。
在《企业的品格》一书中，后藤俊夫将日本长寿家族企业在经营方面的原则总结为：长远规划、量力经营、核心能力、共存共荣、风险管理和继承意志。
其中，量力经营与风险管理其实都是在强调要稳健经营。
稳健经营的关键要素是企业实控人的理念。但一个人很难终其一生保持思想和决策的清明状态，最为科学的方法是建立现代企业制度，约束个人权利，降低企业决策失误概率。
杉杉系、世茂集团的债务失控，表面看是企业决策失误，从根本上讲是没有建立起一整套现代企业的管理制度和组织框架。
现代企业的稳健经营，还离不开价值观和能力“双达标”的职业经理人体系。
杉杉系传承失败固然是因为两位候选接班人都能力不足，但公司没有成熟的职业经理人团队也是原因之一。
而曹德旺家族之所以传承成功，不仅因为创始人培养出了曹晖这一接班人，也因为福耀玻璃在过去几十年的发展过程中，已经培养出一批配合默契的职业经理。
宗馥莉加入家族企业21年，也培养出了一批职业经理人。这是她执掌宏胜集团的基础，也使得她能在离开娃哈哈后把公司交给职业经理人管理。
实际上，从国内外商业家族的传承经验来看，随着企业的不断发展和时代的持续变化，执掌企业所需要的能力也在不断升级，家族后代与职业经理人相互配合、共同掌管企业，是必然趋势。
培养职业经理人是一个漫长的过程。
从众多案例来看，在企业发展初期，一代企业家就应当在了解家族二代特点的基础上，有意识地在企业外部观察与二代能力互补型的经理人人选，在时机合适时考虑引进公司。
当企业发展步入正轨时，要在公司内部建立起公正透明的“赛马”机制。一方面，通过业绩表现来选拔最有能力的职业经理人；另一方面，在长期的相处过程中，动态考察职业经理人的价值观是否与家族和企业的价值观一致。
此外，职业经理人也需要团队的助力，其自身也会面临接班问题。这就意味着企业应当建立职业经理人梯队、“赛马”机制也应该长期存在，确保企业能持续有人才涌现，助力发展。
成熟的西方商业家族——比如法国的爱马仕家族和穆里耶兹家族，通常会有一整套的机制来培养继承人。
这种培养，既包括锤炼其能力，也包括塑造其价值观体系。
中国内地的商业家族历史较短，目前成功的二代培养经验还不多，曹德旺家族的实践可供借鉴。
曹德旺前后花费了36年的时间来培养儿子曹晖接班。整体分为三个阶段：
● 第一个阶段是内部培养：1989年，18岁的曹晖进入福耀，从车间工人做起，历任车间主任、香港分公司总经理，海外办事处负责人，2006年出任总经理，此后任职十年，一共历经26年的内部培养。
● 第二阶段是独立创业：2015年，45岁的曹晖辞职，赴香港创业，成立三锋集团。曹德旺一方面尊重儿子选择，另一方面安排女婿叶舒代理总经理。
● 第三阶段是执掌企业：2018年，福耀收购三锋集团，曹晖回归福耀，出任副董事长，曹德旺逐渐放权。曹晖又积累了七年执掌福耀的经验，一直到2025年正式接任董事长。
杉杉、娃哈哈和福耀玻璃三个案例中，继承人的培养之路有着显著的不同。
首先是时间差距。
郑驹2015年进入杉杉，2023年正式接班，历练8年；宗馥莉2004年进入娃哈哈，2024年正式接班，历练20年；曹晖1989年进入福耀，2025年接班，历练36年。
造成这种“时间差”，创始人的健康、寿命原因首当其冲。但从根本上来讲，源于创始人有没有体系化培养接班人的理念，有没有提前设计、系统规划接班人的培养问题。
其次是培养能力是否全面。
郑驹进入企业当年即担任杉杉控股总裁，几乎没有基层经验。郑永刚生前虽然在职务上曾退居二线，但并未真正退休，郑驹接班之前也没有独立创业、独掌大局的经验。
宗馥莉在娃哈哈有基层工作经历，也有独立执掌宏胜集团并将其发展成为“中国民营企业500强”的经验，但宏胜集团的成功离不开娃哈哈和宗庆后的品牌助力。
曹晖在福耀从工人一路做到了总经理，其间带领团队开拓香港和海外市场，并打赢反倾销诉讼，积累了国际化经验。曹晖还有三年在香港独立创业的经验，有七年逐步接掌福耀的历练。从能力模型来看，曹晖得到的锤炼是更为全面的。
但最关键的其实是价值观的培养和熏陶，这方面从长期来看，需要良好的家族治理。
事实上，从一代传承二代的过程，仍然是家族价值观的形成时期，因此最需要的还是创始人的言传身教。
在杉杉和娃哈哈两个案例中，一方面，杉杉的过度负债经营与娃哈哈的“体外循环”模式，都为公司的持续发展埋下了隐患，也影响了两位接班人执掌企业之后的决策；另一方面，两位创始人家庭结构复杂，事关接班的关键信息不够明确或不够透明，造成家族成员关系紧张，对接班人的成长和价值观养成不利。
福耀玻璃的情形则不同。
曹德旺经营企业总体而言一直比较稳健，家庭结构也很简单，最关键的是企业和家族都常年致力于社会公益慈善。曹德旺本人自1983年以来，累计捐赠160亿元人民币；2011年，又捐出名下3亿股福耀玻璃股票，成立河仁慈善基金会，创建福耀科技大学等，被称为“中国首善”，这些对于其接班人养成对家庭、企业、社会三方负责的价值观十分关键。
虽然曹晖刚刚接班，其后续表现还有待观察，但在家族搭建好的企业治理、家族治理、社会公益的框架之下，其接班前景是比较积极的。
