文章来源：《北大商业评论》
中国企业当下的全球扩张，延续了经济发展初期的机会导向思维，体现为追求“好买卖”或“好项目”走上多元化企业集团道路。这种机会主义的思维难以建立持久的竞争优势。中国企业的并购必须以明确自身商业模式为前提，通过并购对商业模式进行强化与创新，从而取得竞争优势
滕斌圣 教授 长江商学院副院长
孙维佳 长江商学院全球化研究中心研究员
在过去几十年的发展中，中国产生了一大批成功的企业，但这种成功很大程度上依赖于中国经济发展的特殊阶段。随着经济全球化的进一步深入和中国对外开放程度的提高，跨国公司正逐步向全球整合型企业转变，这决定了中国企业不能再采取以往那种以自身优势决战全球市场的传统思维，而必须走向全球化3.0，即整合全球资源，与跨国公司在同一水平上展开竞争。在外包、长期合同、战略联盟、国际并购等一系列资源整合手段中，并购无疑是最受关注的一项。
明确自身商业模式，保证并购有的放矢
中国企业当下的全球扩张，延续了经济发展初期的机会导向思维，体现为追求“好买卖”或“好项目”走上多元化企业集团道路。特别是2007 年全球金融危机暴发之后，大量的欧美企业在市场上开始寻找买家，更使不少国内企业视之为海外低成本扩张的好时机。这种机会主义的思维，在过去处于短缺经济条件下的中国是适用的，但在全球竞争的时代，中国企业的对手变成了发达国家在长期竞争中存活下来的强者，单纯依赖好机会与国际巨头的系统管理能力竞争，势必难以建立持久的竞争优势。因此，中国企业的并购必须以明确自身商业模式为前提，通过并购对商业模式进行强化与创新，从而取得竞争优势。
在分析自身商业模式时，企业可以从价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型等角度来认识。并购实践应该紧紧围绕企业的商业模式来进行：或是能强化目前的商业模式，或是能够实现商业模式的创新。如果企业缺乏对商业模式的认识，简单地通过持续扩大投资或贸然进入新的领域，就有可能遭受战略失败。
在这方面，美国汽车行业上世纪80年代的前向收购就是案例。1987 年，福特公司以13 亿美元收购了汽车租赁行业排名第一的赫兹公司。1988 年，通用汽车公司收购了国民汽车租赁公司45%的股权，该公司还拥有在行业中排名第二的安飞士公司的股权。1989 年，克莱斯勒公司收购了富田汽车租赁公司，又于1990 年收购了道乐汽车租赁公司。上述汽车公司希望通过收购汽车租赁公司锁定其产品需求量，但忽略了其商业模式与汽车租赁公司并不相容。汽车租赁公司通常以优惠价格购买汽车，并要求生产商在一定时期之后买回这些汽车，以保持相对现代的汽车队伍，而汽车公司则需要以更为合理的价格实现持续销售，因为没有认清自身商业模式，上述汽车公司付出了相应的经济损失。
通过并购资源，建立可持续商业模式
想要实现可持续的竞争优势，建立可持续商业模式必不可少。中国企业简单的低成本模式已经走入了困境，在这种情况下，通过并购整合资源就具有非常重要的战略意义——通过并购将被收购方的资源纳入企业发展体系，实现自身商业模式的强化或升级，从而建立可持续的商业模式。
事实上，在未来相当长的时期内，中国的低成本在全球竞争和资源整合上仍然具有不可动摇的优势，关键在于企业能否将这种比较优势与发达国家的技术、系统、品牌、经验相整合，最终形成可持续的商业模式。
在这方面，万向集团的发展具有借鉴意义。万向集团是中国最早的乡镇企业之一，从“万向节”开始切入汽配市场，并逐步开始向二级配套和集成方向发展。自1999 年开始，万向集团开始在全球整合资源，先后收购英国AS、美国舍勒、ID、LT、QAI、HMS 和UAI 等海外公司。董事长鲁冠球如此解释他的原因：“我们在海外收购公司并非是简单的收购，实际上关系到国际资源的聚集。比如，我们购买了舍勒、环球汽车工业公司和罗克福德动力系统公司，因为它们拥有我们最缺乏的市场、技术和品牌。这些公司的弱点是劳动力成本不断上涨，而我们的强项在于劳动力。我们使用大量的廉价劳动力把这些公司的低附加值产品带到中国，在这里生产，同时继续在原处生产高附加值产品；因此，通过收购合并这些公司，我们降低了成本，提高了效率。”
发展真正可持续的商业模式，企业还要向基本竞争战略找出路。
第一，坚持低成本战略。采用低成本战略的企业在并购过程中要特别注意低成本扩大生产规模的能力。低成本战略的核心在于效率，通过内部成本控制和流程改进，企业以较低成本建立自身规模，使成本低于竞争者的水平。企业因此能够击败竞争对手，赢利更高的市场占有率或利润。
如米塔尔钢铁，其收购卡拉干达钢铁公司耗资9.5 亿美元，但却收到增钢能力400 万吨的效果，相当于吨钢投资240 美元；收购内陆钢铁公司为吨钢315 美元；而新建大型钢铁联合企业吨钢投资约需1200 美元。借助这种低成本扩张的能力，米塔尔成为了钢铁巨头。
第二，采取差异化战略。该战略的核心在于企业相对竞争对手能够为客户提供更多的价值。企业可以通过产品差异化、服务差异化、形象差异化等手段，建立用户对品牌的忠诚，因此，采用这一战略的企业在并购中需要特别注意整合品牌、技术、服务等方面的资源。
如中联重科并购CIFA（ 全球排名第三的混凝土机械生产厂商，在意大利占有60%的市场份额），中联首先取得了CIFA 的研发能力， 研发周期从15 个月缩短到12 个月；其次是深入了解了CIFA 的工艺流程，提高中联本身的制造能力，提高中联产品的可靠性；第三是通过双方销售渠道的共享打开发达国家市场。
第三，采取聚焦战略。该战略指主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场企业要不断发掘未被满足的市场需求，并形成系统性、可复制的模块化组件和经验，将市场不断做大。
用友公司作为中国最大的企业供应商之一，通过并购成功进入了多个细分市场。2004 年，用友公司收购了北京用友金融软件系统服务有限公司全部股权，此举是为“整合共享研发平台、营销渠道资源，更好拓展金融服务市场”。2008 年，用友又收购了房地产行业软件公司——上海天诺公司和坛网公司的部分资产，此举动用友称是为拓展其在房地产行业管理软件的业务，计划通过业务资产整合，实现在房地产行业信息化解决方案领域的快速发展。
总体而言， 企业的现状与可持续商业模式之间的差距就是企业选择并购对象的方向。在并购目标的选择方面，企业需要系统性的去发掘。如针对每个并购交易，思科系统公司通常会对5~10 个备选目标进行详细评估。中国企业在国际化扩张的过程中，也要建立这种系统性的思维，在确定整合目的之后，要尽可能多地搜寻可供并购的目标，并建立一个严格的筛选体系，从业务模式、运营水平、财务等多个方面进行评估，确定最合适的对象，特别要注意收购对象和企业商业模式的兼容性。
随着中国企业的壮大，维护并购数据库可能会变成一项常规性的工作——企业不断监测全球行业情况，对可供并购资源进行持续补充或剔除，这样，才能在稍纵即逝的机会面前先于对手完成交易。
稳定并购整合过程，实现协同效应
企业并购后，实现不同企业间的整合被认为最具挑战性的工作。大量案例表明， 即使是在并购前期尽职调查完善、中期资本运作非常成功的情况下，后期的整合不力仍然会导致协同效应难以发挥。由于企业文化、管理流程、内部系统间的冲突， 整合企业原本的绩效都受到极大的影响。
在这一步骤中，参与整合的企业需要注意以下要点：高级管理层需建立全力投入整合的共识， 并与员工进行广泛沟通；在尊重原有企业文化的基础上增进对对方企业文化的感知和理解，并形成能够被广泛接受的新文化；避免革命性、地震式的突然变革，重视彼此内部较为稳定的组织体系和观念，制订稳步推进的管理计划。
从这些要点可以看出，并购整合的关键首先是要稳定，通过建立整合规划，定义整合内容、规模、时间和方法，为工作分配先后顺序，确保业务的顺利过渡。其次，要定义协同效应，包括市场机会、降低风险、供应链/ 渠道整合、融资成本等，在整合的过程中有计划地加以实现。第三，由于海外市场被兼并的企业本身管理模式较为成熟，而中国企业则相对缺乏海外运营经验，可以考虑由被兼并企业的原管理层继续原来的管理模式，中方派出少量高层管理人员，担当交流沟通责任， 并对公司运营时行必要的监控。
在并购整合方面，陕西秦川机械发展股份有限公司（秦川发展）与美国联合工业公司（UAI）间的整合为中国企业提供了的经验。秦川发展收购UAI 之后，从企业文化入手，对销售渠道、内部管理等方面进行了整合。
在企业文化方面，考虑到UAI 是一家传统美国公司，企业文化十分尊重女性， 秦川便委任了一位曾在美国而且具有良好沟通能力的女高管担任UAI 的CFO，负责财务控制和与秦川的协调。在渠道整合方面，秦川完全负责UAI 中国产品渠道，发挥其在中国国内市场的优势，2005 年帮助UAI 拿下春兰等多家国内企业订单。
在生产流程整合方面，为取得UAI 的优势技术，秦川一边不断派遣员工到UAI学习工作，一边根据实际需要和成本目标对原UAI 员工进行裁减。
在内部管理整合方面， UAI 总裁对于秦川的进一步整合计划——即利用UAI渠道销售秦川产品仍然持反对意见，秦川积极与UAI 员工进行沟通，声明把薪酬与绩效挂钩、改善员工福利待遇等是秦川提出的方案，同时也是秦川在帮助UAI 生产适合中国市场需求的产品，从而打开中国市场，秦川与UAI 是一体的。这种坦诚沟通的态度取得了员工的支持，最终使原总裁同意辞职，从而理顺了企业的内部管理。
企业经营尤如博弈， 需要具备长远的战略眼光。在面对跨国公司上下夹击的情况下， 中国企业必须放弃以往单纯依靠中国优势的心态， 要在全球范围内寻找和配置资源， 以全球资源应对全球资源。在可预见的未来， 中国将继续拥有成本优势和基础设施优势， 当中国企业通过海外并购整合全球资源， 并与发达市场的资金、技术、管理优势相结合的时候， 必然会产生全新的革命性竞争优势。谁先掌握这种优势，就有可能主导未来十年、二十年的全球市场。
编辑：张淼 zhangmiao@pkubr.com
滕斌圣：教授，长江商学院副院长，长江跨国公司研究中心主任，曾任乔治华盛顿大学战略学副教授，博导，并享有终身教职。长期从事战略联盟、收购与兼并、以及企业的跨国经营等研究。
孙维佳：长江商学院全球化研究中心研究员，长期从事中国企业发展及全球化战略研究。
