文章来源：《中国经营报》 2013年10月26日
“德国企业是中国企业最好的收购对象。如果把全世界主要国家用坐标划分的话，德国企业在一个极端，他们的传统是在自己的技术基础上深耕多年，像西门 子、宝马公司都不做多元化。另外一个极端是中国企业。中国企业崇尚机会主义，往往摊子铺得很开，但没有太多积累。”长江商学院副院长、战略学副教授滕斌圣 在接受《中国经营报》专访时表示。
尽管德国的高精尖技术优势使得中德企业愈有一拍即合之势，但不少中国企业仍对德国市场水土不服。约有75%的中国企业，经营期不过两年便草草退出德国市场。
挑战主要来自于在并购过程中不同文化背景下的企业融合难题。中国社会是以儒家文化为基础的社会。中国的传统管理者以儒家文化“和”的理念维持社会的 稳定、和谐。所以，自古以来，中国的传统管理者都重在对人的管理，于是在中国社会发展出一套管理人、调节人际关系、避免人与人之间冲突的特殊的方法。反映 在企业管理中，就是“和气生财”、“家和万事兴”等理念的形成。
反观德国，其发展市场经济已经多年，形成了一套相对完整成熟的管理文化体系。首先，其管理文化是规范负责的文化，所谓规范就是依法治理，讲究树立遵 纪守法的意识，杜绝随意性和灵活性。其次，欧洲文化深受基督教影响，基督教给欧洲提供了理想的道德规范，德国人特有的理性、保守、严谨、刻板的文化传统在 德国企业文化中也有明显体现。”
德国人对企业的管理严格得近乎刻板，规章制度制定很细，这些和中国人的反差较大。怎样管理企业，怎样对待用户，如何与同事、上司、下级相处，管理的 目标、原则和程序是什么，不同的文化有不同的回答。这些都使中国企业面临许多不确定的因素，甚至比经济、技术环境更难于把握和认识。
在滕斌圣教授看来，中国企业应该积极利用这种差异。“收购德国企业，不需要、也不应该在细节上进行太多纠缠，只要德国企业相对健康，中国企业不应急于对它动大手术。”
不过度参与的策略实为中国企业收购德国企业的理性表现。“2005年北京第一机床厂收购德国科堡公司时，德国方面的工会就提出要求，不允许中方派技 术人员过来，担心中国人偷师学艺，有可能把他们的工人炒鱿鱼。考虑到科堡公司盈利状况良好，北京机床厂便同意了。”滕斌圣教授说。
令北京第一机床厂管理层惊奇的是，在做尽职调查时发现，德国科堡公司员工的技术惊人。“他们用的机床设备并不如北京机床，但工人的技术可以在使用较 差设备的情况下生产出更好的产品。这不是中国企业短期能学会的。对于这种有价值的资源，中国企业要尽可能巩固，而不是让它流失。所以后来，北京第一机床厂 仍然保留了德国的管理层，保留了原来公司的运作模式。”滕斌圣教授说。
滕斌圣教授强调，“不动大手术的前提是并购的德国企业资产健康。”对于亏损很厉害的德国企业，滕斌圣教授并不鼓励中国企业对其进行并购，“除非说他们的业务能大量拿到中国来发展。只要德国企业相对健康，中国企业在管理上就不应该管得太死。”
