中国的互联网企业现在竞争空前激烈，常规战略已经难以制敌，类似阿里与苏宁的强强联盟已然成为各方共同祭出的法宝。
当前经济环境趋寒，传统行业做得艰难，电子商务也不像往日那般洒脱，两者开始意识到“合则两利”的可能。近日，阿里巴巴斥资283亿元交叉入股苏宁电器，试图通过构建战略联盟，实现彼此融合。
联盟双方都把战略合作视为“婚礼”，但没有无缘无故的爱，除了抱团取暖，战略联盟的形成需要一些基本的动因。
一是联盟双方资源共享，能力互补。阿里是互联网经济的扛旗者，有着强大的电商平台流量、数以亿级电商网购活跃群体。苏宁的优势在于强大的实体经济，在于线下的供应链、仓储物流体系、1600多家线下门店、3000多家售后网点。如果能够打通线上线下业务，那么两者将产生极大的协同效应。
二是联盟双方能相互分担风险。互联网的商业模式贵在线上线下融合，阿里的优势在线上，但正在向线下发展。苏宁的优势在线下，但试图向线上拓展。但是，从规模经济的角度看，无论阿里线下的菜鸟物流，还是苏宁云商等线上业务，都不具备规模优势，而合作所形成的规模经济和范围经济能够降低新业务风险。
三是商业模式创新的需求。通过战略联盟实现商业模式创新，一方面能够提高企业的竞争力，另一方面还能够防止竞争损失。合作能够创新用户需求，通过整合双方优势资源来实现，利用大数据、物联网、移动应用、金融支付等手段打造O2O移动应用产品，创新O2O运营模式。合作还能够减少竞争损失，互联网企业和传统企业不必再纠结于“谁+谁”的被动，而是消除多年来的敌视，共同寻找未来的梦想空间。
战略联盟的形成源于双方的资源互补，但获得成功的关键却在于业务流程的融合，这要求联盟双方要有良好的兼容性，但双方的真正融合却非易事。
阿里和苏宁面临的难题是，它们间的整合不会一帆风顺，潜在的收益也体现在长期。所以，联盟双方要对于合作的目标有共同的认知，努力打通双方的业务信息和业务流程，使得协同效应能够尽快显现。
融合有很多“陷阱”，不少战略联盟刚开始轰轰烈烈，随后陷入沉寂，国际上，联盟的整体成功率在30%左右。如果没有协同效应，那么战略联盟往往会变成一场“圈地运动”。腾讯入股京东商城、阿里入股银泰商城、京东入股永辉超市……一系列的战略合作令人眼花缭乱，阿里与苏宁的此番结盟能否创造出不同和惊喜？为了避免落入联盟陷阱，双方显然需要付出一些额外努力。
一要“更了解”。阿里和苏宁的战略联盟是“市场促和”，源于市场竞争的压力。历史上，双方企业领袖之间的个人互动不多，渊源不深，对彼此的习惯、商业理念缺乏深入了解，这不是一个完美的个人基础，更需要双方去弥补。同时，双方的企业文化又格外强势，因为都一直主导着各自行业。如今放下身段，结成姻缘，磨合的成败，将取决于双方沟通与包容的能力。
二要“更积极”。对于“阿苏联盟”，有人批评只是土豪的任性花钱，除了规模的扩大，没有任何商业模式的创新。BAT这些年的大扩张进程中，建立了不少商业联盟，真正能看到实效的似乎不多。腾讯与京东战略合作，也是几个月后才开启京东的微信入口。阿里和苏宁要有所不同，必须以更积极的态度改变家电零售业务的商业生态。
三要“更紧密”。打通资源和信息是联盟成功的关键，才能够为联盟带来切实的好处。例如更好满足用户需求，更多商业利益等。在资源打通上，阿里和苏宁的业务协同要体现在家电产品、线下门店、物流配送等各个业务环节，苏宁承诺在线下做到所有门店向阿里用户开放，提升用户在物流服务、售后服务和支付结算服务等各个环节的体验。在信息打通上，双方的产品信息、仓储信息、物流信息、支付系统等都要实现连接和协同。
中国的互联网企业，在经历了十多年的高歌猛进之后，业务交叉融合，竞争空前激烈，常规战略已经难以制敌。于是，联盟突然间成为各方共同祭出的法宝，腾百万、腾讯-京东、阿里-苏宁，座中多是英豪。
戏法人人会变，各有巧妙不同，且看哪家企业，能施乾坤腾挪之术。历史上，这样以联盟对联盟的格局曾出现过一次，那是鬼谷子的两个学生，苏秦和张仪之间，连横与合纵的对决。胜负一分，则天下定。
（文/滕斌圣，长江商学院副院长）
