雅戈尔再一次引起了业内的特别关注：它构筑了一个集纺织面料、成衣制造和连锁零售一体化的“垂直型”的超级产业链上游纺织城，中游服装城，下游旗舰店。已经成为中国服装业龙头老大的雅戈尔，要打造一条巨大的上下一条龙的产业链。
首先，是将已有的服装业务的规模进一步做大，建成了国内最大的服装制造业基地。
与此同时，雅戈尔还把产业链向上游延伸，发展纺织、面料产业。２００１年，与日商联手，投资１亿美元兴建高端面料生产基地纺织工业城。２００４年５月，雅戈尔又与日商联手，建成宁波雅戈尔晃立服装水洗有限公司。
坚信得渠道者得天下的雅戈尔将产业链向下游挺进，发展零售终端，建立稳定而有层次的营销网络。
然而，做大并不意味着做强，产业链的长度与这个产业链的强度是两码事。一个坚实的产业链条，是企业稳固、具有抗击风浪能力的根本。链条的强度并不取决于它的最强的环节，而是取决于它最薄弱的环节。
雅戈尔拥有亚州最大的服装生产基地，却没有最大的利润空间，因为生产不能跟上迅速变化的市场。每一次换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售，损失超过亿元。用资本整合上下游之后，非但没享受到规模效应的好处，压力反而增加。国外著名咨询公司结论是：产业链反应迟缓。于是，雅戈尔决定给自己来一剂信息化的良药。
按着“吃粮自家种”的习惯，雅戈尔拿出了上亿元的资金，与中科院合资成立了中雅软件公司，专门建立一个软件公司来为自己实施信息化。从与产业链相关的环节入手，雅戈尔试图重新梳理企业的销售、财务、供应、储运、生产厂商、分公司、专卖店等环节，力图构造一个以市场为中心的订货、生产模式。
“喝酒用的杯子一般都是透明的，所以服务员才能知道你喝了多少，要不要再给你倒。我们现在要做的就是通过我们的网络系统把雅戈尔所有的卖场都做成透明的酒杯。”这种“酒杯”模式的实施，在雅戈尔已经初见成效。
信息技术打通整条产业链的每一个信息关节点，把握市场走向的每一个细节是雅戈尔信息化建设的初衷所在。初衷代表了方向，但不代表结果。从根本上解决库存问题，仅凭信息技术是不够的，真正需要的是经营模式上的彻底转变。
如今，这条超长“垂直型”的产业链给雅戈尔带来了一定收益，不过公司期末财务状况并不理想。期末公司存货有１０．０７亿，同比增加８７．０５％，短期借款１１．０８亿，增加了６．５亿，这导致资产流动性迅速下降，流动比率和速动比率即使与房地产行业相比也偏低，公司面临较大的财务风险。
雅戈尔如何摆脱扩张的烦恼？一条延伸上下游，从纺织、服装，直抵零售网络的巨长链条，其庞大和复杂性是外人难以想象的。而这么一个大系统，还要保持每一个环节的灵活性，保证每一个链条都紧紧追随市场千变万化的步伐，的确是一个巨大的挑战。
案例点评一：雅戈尔选择“纵向一体化”在目前的产业背景下是合理的
雅戈尔作为一家发展到一定规模的服装企业，在考虑其未来的发展时，有两个方向。一是“横向发展”——向其他的服装细分市场发展。然而在各个服装的细分市场中，成功的关键要素都有所区别，品牌、文化、渠道等几乎不能共享，因此雅戈尔在尝试做高档服装和休闲装等“横向发展”时，都没有取得很大的成功。
另外一个就是“纵向发展”。雅戈尔的核心产品是男士衬衫和西服，其销售具有很强的季节性，一旦没有跟上当季的流行趋势，销售就会大受影响，造成库存积压。雅戈尔一定也算过这样一笔账，比起错失市场机会，导致滞销和库存积压所带来的损失，投资于上游产业还是个小数。
发展终端应该是雅戈尔解决企业对市场反应速度的另外一个手段。国内现有的商业体系发展的不成熟应该是雅戈尔选择发展自己的营销网络的主要原因。而掌握终端，进行品牌经营也留给雅戈尔将来发展的想象空间。
案例点评二：雅戈尔向上游扩张的做法不必要
雅戈尔通过纵向一体化来优化扩张的思路是否可行，现在还难以定论。
但有两点是肯定的：一、雅戈尔服装业务仍然处于快速发展的阶段，纵向一体化的步伐走起来显得操之过急，存在较大风险。二、雅戈尔在建立纵向一体化扩张的思路上存在缺点。
