（EMBA二期 中国证券监督管理委员会规划发展委员会委员）
证券行业竞争日趋加剧，“贪大求全”并非生存良策。只有在降低成本和创造差异化服务的基础上，实现从产品线到顾客线的战略转移，聚焦开发特定客户，才可能在同业竞争中显示出特异光彩。
从2001年开始，证券市场进入持续低迷状态。交易量的大幅萎缩和交易手续费率的自由化，使证券公司全行业的主营业务收入不断下降。与此同时，仍不断有新的证券公司设立，导致行业竞争日趋加剧。新老证券公司，无论其规模大小，经营战略和经营模式基本雷同，即业务内容求全、市场范围求大。处于行业规模中等地位的ABC证券公司的战略定位和营运模式与其他证券公司并无差别。在竞争激烈的新形势下，该公司意识到，只有创造差异性服务，才能在激烈的市场竞争中求得生存和发展。
调整战略定位
基于对市场环境、行业现状和自身特点的分析，ABC证券公司的经营管理层制定了从产品线向顾客线转移的经营战略。其主要内涵是通过对现有客户结构的细分，放弃为所有顾客提供同等服务的行业普遍经营模式，将目标锁定在能给企业带来稳定利润和相对高收益的顾客群，对其进行特质化服务。
锁定目标客户
ABC证券公司通过对现有顾客的分析，发现目前的客户主要分为两类：机构大户和退休无职业人员为主的散户。机构大户资金雄厚、交易量大，能够给公司带来较高收益，但同时也是诸多证券公司争抢的高端客户，其特点是要求服务的多样化且极易流失；散户虽然占现有客户数量的85%，但资金量有限、交易频率低，从公司收入结构上看，来源于散户的利润比率不大，相反服务成本却很高，属于低端客户。
ABC公司经过调研发现，有一部份潜在客户至今为止既未进入该公司的视野，也未引起其他证券公司的普遍重视，这部份客户就是可投资现金资产在10万到100万的白领阶层。这个阶层年龄在25岁到45岁之间，年收入一般在5万元到30万元，至少受过大学本科教育，有车有房，熟悉电脑操作，爱好分析问题并有主见，风险承担能力强，但由于平时工作繁忙没有时间去证券公司营业部，因此很少为证券公司所重视，证券公司也没有为他们提供相应的服务。ABC证券公司地处经济发达地区，周边有很多大公司的总部，这部分潜在客户群数量较大，公司认为，只要通过相应的服务和营销安排，能够开拓和持续维护该客户层，因此把该客户群定位为核心客户群。
整营运模式
ABC公司在战略制定过程中，很大程度上受益于迈克尔?波特一般竞争战略理论中所提出的成本领先(Overall Cast Leadership)、差异化（Differentiation）和聚焦（Focus）的概念。公司通过最大限度地降低成本试图达到在行业中的成本领先优势；通过服务方式的调整显示在行业中的差异性；通过对客户的细分并结合自己公司的特点，找到可能重点开发的客户群，使得成本领先优势和差异化服务通过营运模式的调整在重点开发客户群上产生聚焦。
●降低成本
ABC公司认为，作为一个地方色彩较浓、资金实力有限的区域性证券公司，业务范围不应“大而全、小而全”，而是应该将业务战线收缩，将经营资源整合并集中投入到为客户代理证券买卖的经纪业务方面，这样一来，既有利于发挥自己的优势又有利于降低因战线过长造成的高成本。
对于以经纪业务为核心的证券公司来说，要求营业部的数量多且布局合理，因此主要成本是建设营业部的固定成本（如房租、设备、固定的信息费等）。为降低营业部成本，ABC公司首先出售或关闭了分散在全国的部分营业部，将营业部主要布局在本省及周边经济发达省份的中心城市；其次，根据重点客户群基本通过电脑或电话与公司发生业务关系，很少直接到营业部来的特点，缩小营业部的租用面积、简化装修，由此既降低了成本，又使营业部的数量和布局有效地满足重点客户群的需要。
●提供差异服务
其次，围绕核心客户的特点进一步开发差异性服务。公司一改以往坐等客户上门的观念，主动上门拜访和开发客户；通过传真和电子邮件方式定期将国民经济、国际动态等宏观信息及上市公司、市场等微观信息传送给客户；根据不同客户的具体情况制定全面理财的计划和提案；利用已建立的全国统一客户服务中心，通过密码设置能辨别核心客户，由指定的客户服务经理及时应对。
●调整组织机构
为配合战略定位的调整，公司在经纪业务总部中增设私人客户服务部，专门针对锁定的核心客户进行营销；在各营业部内设置专门的投资咨询顾问，通过电话、手机短信和电子邮件为白领上班族提供投资的信息并进行积极的营销活动；调整各部门的责任及权限，要求经纪业务总部统辖为投资者服务所有职能部门。
●调整财务系统
以往公司的财务是以产品为主线进行统计和分析，为了正确把握每一个客户的实际盈利和资源使用状况，公司对财务报告系统进行大幅度调整，使每一个层级的管理人员可以按照其授权的范围及时把握客户的交易情况，计算成本和盈利。同时，营销部门可以根据客户的交易情况进一步锁定目标客户，通过有针对性的渠道和手段加强产品的推销工作。
●推行激励机制
公司新的战略要求每一个员工放弃以往那种“股票交易量至上”的心态，而是以客户满意度作为惟一和终极的目标和行为准绳。因此，公司首先将单纯的利润考核改变为50%利润、50%顾客反馈的满意度考核。其中，利润不仅是本人、本部门的利润，而且包含向其他部门介绍客户所产生的利润。考核标准涵盖对现有客户的服务，也侧重新客户开发的工作。
●加强员工培训
由于产品线被顾客线所代替，新的定位要求员工必须掌握丰富的金融产品知识以应对顾客多方面的需要，同时需要员工进一步提高沟通能力、营销能力和谈判技巧。因此公司相应制定了新的员工培训计划。
战略调整成效显著
ABC证券公司战略调整后取得了极大的成效。
首先，2001年以后股票市场持续低迷，证券行业连续几年全行业亏损，亏损面达到75%，十余家证券公司倒闭。在全行业不景气的情况下，ABC公司成为为数不多的依然保持盈利水平的证券公司；其次，公司的品牌效应也开始呈现。由于目标客户群的明确定位、服务方式的差异性，ABC公司不仅已掌握了省内70%的目标客户，周边省份的客户亦大量增加，与此同时，一些机构大客户亦开始主动向ABC证券公司索取研究分析报告，定期听取证券公司对市场形势的分析；再者，战略的调整及经营理念的转变客观上使ABC证券公司拥有了一支高水准的金融理财顾问团队，员工素质普遍提升。
高价值的客户资源、低廉的运营成本、适中的公司规模、较高的员工素质造就了ABC证券公司在低迷的市场环境下和激烈的市场竞争中，还能保持一定的“先进性”。最近，该公司成为迫切开拓中国市场的外资证券公司所争夺的最佳合作伙伴。目前，某美资企业已经向ABC公司抛出“绣球”，双方正在洽谈成立合资证券公司。ABC证券公司的市场竞争能力又将得到进一步提升。
注：本文是作者利用长江所学知识，根据证券行业及证券公司的现状虚构而成。
