杨书德（EMBA三期 中国农业机械华北有限公司总经理）
一个企业如果没有战略管理，它必然走向消亡；一个企业如果忽视战略管理，它必然滞速发展。战略管理是现代管理中的最高层次，而战略目标则是一个企业的灵魂。
战略目标是企业的灵魂
一个企业如果没有战略管理，它必然走向消亡；一个企业如果忽视战略管理，它必然滞速发展。中国已经入世，我国企业必然要置身于激烈的国际竞争中，企业亟待重新审视自身的发展战略，建立以价值为基础的战略体系，培育最有价值的核心竞争力，打造自身特有的制胜利器。
什么是战略呢？教授在《管理学概论》授课中讲到，战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。它的核心在于与众不同，也就是意味着有意选择不同的行动方案，以提供独特的价值组合。战略必须关注四大问题：一是要“想到”，即战略定位；二是要“做到”，即行动系统要跟上；三是能挣钱，即要有产生效益的商业模式；四是要在激烈的市场竞争中找到自己的竞争优势。
作为一个大型股份制企业集团的负责人，我从事企业管理工作十几年了。长期以来，公司领导班子始终围绕企业改革和发展这个中心工作，拧成一股绳，团结协作，科学决策，强化管理，开拓进取，使企业抓住了一次又一次市场机遇，度过了一个又一个难关，步入了良性循环的发展轨道，取得了较好的经济效益。公司先后荣获了天津市商贸流通百强企业等众多荣誉称号，我个人也多次被评为“天津市优秀企业家”、“天津市劳动模范”。虽然企业取得了一定的成绩，但是我却很少把市场竞争中的成败上升到战略管理的高度去认识、去思考。通过在长江商学院的学习，使我对战略管理有了更深层次的理解。我认为，战略管理是现代管理中的最高层次，而战略目标则是一个企业的灵魂。一个企业要在激烈的竞争中得到发展，首先要完成战略目标的制定和实施。企业只有在战略目标确立后，才能制定达到这一目标所采取的方法、步骤以及各种方案。一个企业家要管理好它的企业，使企业不断发展壮大，就要永不停息地开发制定适合本企业发展的新战略。
陈旧体制是病根
我所在的企业和众多国有企业一样，多年来，在计划经济体制下，形成了“铁饭碗”、“铁工资”、“铁交椅”，职工往往是进入了“国企”的大门，就完全躺在企业的怀抱里，干部能上不能下，职工能进不能出，工资福利能增不能减，干好干坏一个样。多年来，国有企业是就业的主渠道，形成了企业人满为患、人浮于事的弊端。而企业职工的工资、奖金、住房、养老、医疗及福利全都由企业包揽，这种“铁饭碗”、“铁工资”、“铁交椅”的模式，造成了人为的惰性。另外，企业制度缺乏创新，经营机制不够灵活，管理方式滞后，职工市场竞争意识不强，整体素质不高，也是企业难以生存和发展的主要原因。国有企业的观念、体制和运作方式陈旧，面对激烈的市场竞争，不懂得用商业方式赚钱，一些干部职工的素质与市场经济要求不适应，激励机制和监督机制形同虚设，企业发展举步维艰。
所以我认为，阻碍企业经济发展的症结是陈旧的体制，体制不改则企业不能发展。根据党的十五届四中全会“积极推进国有企业经济的战略性调整”的精神，我公司从体制上进行改革，并创建了新的经营机制和商业运作方式，依靠改制企业的新机制广泛吸纳经营人才，在市场竞争中振兴企业的核心业务，规范企业行为，创建现代企业制度，建立符合现代企业制度的法人治理结构，做到产权明晰、权责明确、管理科学。
大胆开拓走三步
找到了阻碍企业发展的症结，也就清楚了我们企业存在哪些弊端。那么企业应如何兴利除弊，如何确立符合市场要求、符合企业实际的发展战略呢？经过多次论证，我们认为必须下决心从根本上解决问题，也就是进行企业体制改革，解决企业的深层次问题。我们的方式就是努力打破国有企业、国有资产一元化的格局，实现多元化投资，建立现代企业制度。其中包括全员置换国企身份、实现用工市场化，进而制定出公司的长期发展目标 ——“以农机为基础、以汽车为龙头、开发房地产、发展高科技”。
为了实现这一目标，我们大胆开拓走了三步——
一是调整了企业的产权结构，员工变成了股东，企业也真正实现了股权多元化。面对激烈的市场竞争，我们按照现代企业制度要求，建立了与市场相适应的“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低、机构能设能撤”的机制。2001年，公司进行了脱胎换骨的一次改革——全员置换国有身份。这是一个牵一发而动全身的职工观念大转变，事关人生的第二次转折。公司要求各级领导干部必须做好员工的思想转换工作，得到员工的理解和支持，绝不能出现一丝一毫的差错。在全体员工对公司各项规定都清楚明白的情况下，公司与所有员工解除了劳动合同，一次性发放了补偿金，将档案存入人才市场。企业用工重新招聘，实行竞争上岗，择优聘用，职工重新与企业签订劳动合同，实现了用工市场化。在此基础上按现代企业制度要求进行制度改革和创新，并成功地进行引资招股，由此诞生了符合国家改革政策、符合集团战略、符合改革者意愿的“中国农业机械华北集团有限公司”。
二是实行现代管理制度，建立了“规范管理、规范服务、规范经营”和与经济效益挂钩的末位淘汰管理经营模式，建立了公司绩效考核体系。在分配上，业务部门经理实行年薪制，每月根据利润指标完成情况按比例提取工资，年底按年利润指标完成情况兑现奖励；业务部门员工实行推销员制度，按销货额和销售单车数量提成工资；职能部门员工实行岗位工资制。在考核的基础上，制定了《绩效考核办法》，成立了考核领导小组，每月进行综合考核，考核结果不仅与员工经济效益挂钩，而且作为年终评选优秀部门、优秀经理、优秀员工的重要条件，同时也为末位淘汰制度的执行提供依据。实行这一办法，充分调动了部门经理和员工的积极性。
三是在市场调研的基础上，根据公司发展和市场竞争的需要，成立了研究发展部，实施了抓名品汽车、建品牌专卖店、做大汽车销售规模的发展战略。
由于企业有了战略目标和切实可行的实施方案，公司不仅焕发了新的活力，而且也充分调动了员工的积极性、主动性、创造性。根据市场需要，集团在招商改制、品牌经营、业务创新等方面也取得了显著成效。
首先是在传统汽贸业务方面，积极开发新的品牌。目前已争取到丰田、福田等品牌汽车代理经营权，正在积极争取奥迪A6、现代、宝马、神龙富康等国内强势品牌和国际知名品牌的经营代理权。截止2003年，集团公司已有品牌专卖店8个，即上海大众汽车、天津汽车、丰田汽车、江铃汽车、庆铃汽车、金杯汽车、福田汽车、松花江汽车等。其中四位一体的专卖店有丰田、福田、天汽、江铃等四个品牌。它们的经营状况良好，经济效益比较突出，经营理念也在不断提升，与此同时，公司也吸收和培养了一批专业经营、维修人才。2003年，公司又投资2000万元左右，建设了功能完善的19000平方米汽车营业场所。
其次是在业务创新方面，我们在天津市塘沽开发区创办了机动车交易服务中心，成立了天津骏华汽车俱乐部有限公司、天津泰华汽车销售有限公司。随着汽车服务业务的不断延伸，我们拓展了如汽车保险、装饰、上牌等系列服务项目，以及旧车置换等。这些业务已成为公司新的利润增长点。从而扩大了销售服务领域，形成了汽车从生到死终身的“保姆式”服务体系。
第三是发展高科技项目，集团投资控股参与了新型化工生产企业--—圣华药业研发有限公司的建设，从而开拓了新的业务领域。
第四是开发了房地产市场。进入这一领域的举措，基本实现了公司提出的“以农机为基础、以汽车为龙头、开发房地产、发展高科技”的工作思路。我们公司的发展境况和采取的改制举措，得到了天津市有关部门领导重视，不仅派调研组来公司调研，并在市体改办《经济体制改革》刊物上介绍了我们公司的改制经验。
为了使我们的企业在市场竞争中长盛不衰，我和班子成员一道研究，提出了八年发展远景新战略：第一个战略，做大汽车销售规模，加大专卖店覆盖面和直销比重，销售规模上15个亿，利润达到500万元以上；第二个战略，用4、5年的时间实现跨行业经营，向汽车维修服务中心站、物产租赁和管理发展，参股融资公司，创造服务附加值，增加利润增长源，销售规模突破20个亿，实现利润1000万元以上，达到市场份额的30%；第三个战略，从现在开始到2010年形成科、工、贸一体的发展平台，投资朝阳科技项目，参与国际合作，销售(经营)额突破40亿元，利润达到2000万元，达到市场份额40%。在实施这些战略中，我们将根据市场的发展变化，不断调整措施，公司将以进入全国先进企业行列为跨世纪目标，实现公司跨越式发展。
每一个成功企业的背后都有其成功的战略，制定好战略目标是至关重要的，而成功的战略则来源于发现问题、探求答案、不断进行实践，它是一个永无止境的求索过程。所以我们要在激烈的竞争中，找准位置，不断给自己提出问题，抓住时机，探寻下一个进取的目标，创造强有力的适应战略，开拓市场，培育市场，发展市场，这样才能使企业在竞争中求得发展，才能使企业立于不败之地。
