国美电器可称为一个奇迹，连锁店的扩张速度也着实让人瞠目，近来达到平均每两天，甚至一天开一家店的速度。但国美的"跑马圈地"，疯狂扩张门店数量的做法，也许很快将达到规模经济的顶点。随着一线城市的饱和，二、三线城市"庙小难容大佛"，国美将会如同一架降落的飞机一样，缓缓地停顿下来。
跑量商业模式搁浅红海
为什么会出现此种状况？可以先简单回顾国美的商业模式。
第一，薄利多销，不以单件商品的利润为目标，强调快进快出，以量取胜。第二，由于利薄，国美的毛利率就偏低，其对策是向厂商收取各种名目的进场费，加上返利，将综合毛利率提高到11%至13%。第三，占用厂商的资金。除了西门子和海尔等强势品牌外，大部分厂商都不得不先向国美铺货，然后在3、4个月后再结清货款。国美的低价策略使其可以快速出货，这样就无偿使用相当的厂商资金。第四，利用厂商资源广开门店。国美开门店的大部分货品都是厂商先行提供，甚至连展台制作费用均由厂商负担。从某种意义上而言，国美是在借鸡生蛋，而蛋下了以后，又成为其与厂商议价的砝码，因为国美的渠道变得更强大。正是这样的"良性"循环，激励着国美、苏宁勇往直前。
问题是，即使是这样的一种循环，也终于会到达一个临界点。因为三线城市的规模往往不足以支撑国美、苏宁开设的大型门店。一旦达不到相当的量，新开单店的亏损将会非常严重。更重要的是，整个行业已呈现出一种高度的同质化，几大巨头都身陷低价竞争的"红海"之中。所谓红海，是指在高度同质化的残酷竞争环境中，由于缺乏差异化竞争，竞争对手只能靠打价格战以赢得喘息的机会。
蓝海战略也要创新
相对于红海，蓝海则是指新开辟的市场或领域。我们所熟悉的美国西南航空、星巴克、苹果，都是蓝海战略的优秀执行者。自开业以来，国美可谓蓝海战略的坚定执行者，如中缝广告、统购包销、连锁经营、定制直供等模式。
但冷静思考一下，就会发现即便是国美，也该考虑新的蓝海战略。事实上有些已在执行中。例如，国美旗下的鹏润地产在北京开发的国美第一城夺得2005年北京楼盘销售第一名。房地产与家电零售有重要关联性。一是开发的地产可供零售业开店之用。第二，家电零售产生的巨额现金流正好提供给资本密集型的地产业，而地产回馈的高利润帮助零售业扩张。所以黄光裕渐成资本运作高手，香港买壳上市。
另一个蓝海战略是在红海中开辟蓝海，就是发现新的客户群。国美组建了一个新的高端家电零售的子公司---鹏润电器，专门为高收入人群提供体验式、休闲式的家电购买方式，其结果尚难有定论。另外，国美也开始尝试与厂商合作探索定牌生产（OEM）的可能性，通过定牌或定制将差异性最大化。
蓝海战略成功的四个步骤
成功的蓝海战略，要求决策者找出消费者的根本需求，然后通过剔除、减少、增加与创造四部曲找到新的经营模式。对于家电而言，顾客的根本需求无外乎三：品牌产品、低价格、优良售后服务。国美一直坚持认为产品齐全、选择多也是一个根本需求，这一点颇值得商榷。选择多到何种程度，对成本影响极大。
顺着这个思路，国美的可能蓝海战略是以减小门店规模的方式进入第三、四级市场，蓝海的四步骤分别为：
第一、剔除不必要的广告与促销。第二、减少选择性。店面小巧，只提供几款最为畅销的产品。第三、增加OEM。第四、创造仓库式自由提取货品。
使用这样的战略，国美才有可能以真正的高效、廉价夺取到广阔的三、四级市场，又能开创5到10年的新蓝海。
本文转载自2006年6月28日《每日经济新闻》"每日商学院"版
