成熟国家或行业里未开垦的领域比较少，未尝试过的新做法也少。在中国，十几年内走完了西方国家几十年才走完的道路，这就像割麦子，如果割得很快，一定有很多遗漏的麦穗，这时企业如果使用“蓝海战略”去进行精耕细作的话，一定会在其中找到或大或小的一些机会，这就是所谓的红海中的蓝海。被忽略的一些细分市场虽然规模不大，但往往也足以承载一个企业的发展，而且又不易引来觊觎者。有时不一定市场规模越大越好，适度才最好。曲线美公司一下子占领了美国妇女低价简单健身的市场，其一线大城市的业务也没有人去和它竞争。相反，在广阔的市场上，强大如因特尔、微软这样的公司，反而都要面对激烈的竞争。
不能认为有了“蓝海战略”的框架，企业就能找到自己的蓝海。企业可以朝成功的方向努力，但不能保证成功。有可能，在某些行业内通过红海式的竞争是到达蓝海的惟一现实可行方法。但这不等于说，企业可以不去思考其他方法。企业有可能经过理性思考排除各种可能性之后，找不到更好的“蓝海战略”，而只能通过战胜竞争对手的残酷方式把红海变成蓝海。这也算是红海中实现蓝海的一种转换吧。
问题是企业能开创一片蓝海，但无法阻止别人的模仿。有时模仿者也有自己独特的东西，但整体上而言，竞争环境会由蓝海重新回到红海。近五年来，国美的模仿者越来越多，把国美开创的蓝海重新回复到红海的状态，而且大家在红海里的竞争水平也越来越高。那么，国美有没有可能性找到下一个蓝海？国美一直在努力，例如它跳出圈外，从八年前开始做房地产，2005年做出了北京销售量最大的楼盘，可以看做是国美的又一个蓝海。另外，国美往高端电器的方向发展，模仿美国的百思买，做专注于高端人群的体验式休闲式的电器购买环境，这是国美在红海中创造蓝海的方式。但我们无法保证国美可以找到自己的下一个蓝海，“蓝海战略”提供的框架不能，别的方法也不能，没有什么能保证国美找到自己的下一个蓝海。
对于金博士所说的“真正蓝海”可以持续10～15年，我不知道他的根据是自己的实证研究，还是其他什么。如果说不到10年就不算“真正”的蓝海，这样的定义没有任何意义。
我个人认为蓝海的持续时间与行业环境有很大关系，很难抽象笼统地说多长时间。在制药行业，如果企业有知识产权的保护，的确可以享有15年左右的蓝海，别人直到专利过期后才可以开始做同一种药。但在其他行业，新的产品新的服务方式15年不让别人模仿，很困难。那种开创一片蓝海就能一劳永逸的说法有点夸张，有这种想法的企业则有点不切实际。有的行业比较容易形成自然垄断，先发优势较强, 企业一旦控制某些资源，可以有效树立壁垒防止后来的模仿者进入。但那些生产要素、渠道等稀缺性不强的行业，很难形成垄断，很难想象一个崭新的战略能在10～15年内不被有效模仿。模仿者越来越多是必然的，如果蓝海中出现大量同质化的竞争，蓝海就变成了红海。
管理上的实证研究往往要对行业进行控制，剔除了行业因素，然后才做统计分析。我认为不可能抽象到，在任何行业只要找到一片蓝海就能无忧享受15年。在金博士提到的美国钢铁行业的例子中，发现了冶炼废钢这片蓝海的Nucor公司，改变了美国钢铁业的格局，但自己并没有享有15年的蓝海：后来者几年后纷纷跟进，结果是整个行业分享了新方法带来的益处，对个别企业来说则又陷入了新的红海。当美洲航空公司率先推出常客会员计划时，它是笃定能开创一片蓝海的，结果呢？六个月后几乎所有大航空公司都推出类似的常客计划，美航的蓝海昙花一现。可见，要了解蓝海能维持多久，还得回到资源学派所提出的“可模仿性”这一要点上。
摘自：《管理学家》2006年10月号
