赵亚平是山东一家汽车轮胎生产企业的总裁。他的公司已有20年历史，主要生产中档轮胎，产品大部分在国内销售，发展一直还算稳定。但是他最近注意到，公司的市场份额有下滑的趋势。调查发现，很大一部分原因是，随着近几年中国汽车业的快速发展，轮胎业的竞争越来越激烈，而且国外大轮胎公司已开始向中档轮胎市场渗透。他意识到，公司必须加快发展速度，否则就会在这一轮竞争中落败。但完全以自己目前的资源和实力迅速发展，几乎不太可能。或许该像同行一样，并购一家国外轮胎公司。但是他又犯了难：该选择什么样的并购战略？怎么才能并购成功，实现公司的发展目标？
事实上，不少中国企业都有着类似的困惑。我们通过研究过去几年中国企业的跨国并购案，在迈克·波特的竞争态势（防御型/扩张型）和中国企业跨国并购的实际战略重点（国内市场/国际市场）的基础上，总结出了中国企业跨国并购的四种战略：
意欲国际化的企业可以根据所在行业的不同特点，即行业集中度、行业发展的成熟度、行业的国际化程度，并结合自身在行业中的地位来选择适宜的战略。
表1 中国企业的四种跨国并购战略
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实际战略重点
竞争基本态势 |
国内市场为主 | 国际市场为主 |
| 防御型 | 本土防御战略 | 国际防御战略 |
| 扩张型 | 本土扩张战略 | 国际扩张战略 |
高集中度行业：本土防御与国际扩张
行业集中度通常指行业中主要企业的销售占全行业销售总额的百分比。比如目前中国电信行业就是高集中度行业，几家主要企业占据了整个行业市场份额的98%以上；而百货批发、餐饮业、包装印刷、汽车配件生产等，则是集中度较低的行业。
高集中度行业的主要企业，显然已在国内市场占据了相对有利的地位，属于国内优势企业。面对日益激烈的市场竞争，特别是国外竞争者的涌入，其首要任务是抵御新的竞争者并巩固现有的市场地位。因此，可以选择本土防御战略。
比较常见的例子是，从国外购买先进的生产技术来提高在国内市场的竞争力和拓宽产品线，进而强化在国内市场的优势。上海汽车集团就采取了这种战略，2004年收购了韩国双龙汽车公司。上汽是国内三大汽车集团之一，在国内的汽车市场占有一定的领导地位，但是长期受到研发能力弱、自主品牌不强的困扰。而双龙汽车公司是韩国最早的汽车制造商之一，也是世界上最好的越野车生产商之一，最初主要生产重型商务车和特殊用途车辆，并以MUSSO系列四轮驱动越野车成为韩国此类车的代表。因此，通过收购双龙汽车，上汽集团可以迅速提升技术含量，利用双龙的研发实力，加快自主品牌汽车生产的步伐；同时，还可以进一步把产品线扩展到中端SUV（休闲越野车），填补上汽在这个领域的空白。
另外，还可以通过整合产业链上下游资源来实施本土防御战略。比如，近年来，中石油、中石化、中海油等众多石油企业频频出手，在世界范围内寻找和购买石油、天然气等自然资源，为其国内生产和销售提供稳定的原材料。这些跨国并购势必进一步扩大它们的行业领导地位，提高行业进入门槛，巩固它们在国内市场的优势。
国际扩张战略，是国内优势企业另外一个可行的战略，目的是充分利用它们在国内市场积累的生产经营优势和资源，开拓国际市场，从而扩大业务范围、提高知名度，并在国际市场上获取新的资源。比如，2003年中国网通集团收购了亚洲最大的海底电缆网络运营商之一——亚洲环球电讯（AGC）的全部运营资产，从而基本掌握了东亚主要城市同美国西海岸的大部分语音和数据通信业务，形成了一个以中国市场为中心的环形网络。这项收购，有助于提升网通在国际长话和数据传输市场的竞争力，使它以极低的价格迅速进入高增长的亚洲电信市场，也使它“成为区域性电信公司”的战略构想变为现实。
中国工商银行也采取了这个战略，2000年收购了香港友联银行的控股股份。此番收购后，工行可利用友联银行完整的零售银行业务网络优势，在香港形成批发、零售、投资银行业务有机结合的整体业务格局。这是工行向国际化商业银行发展的重要一步。
低集中度行业：本土扩张与国际扩张
在低集中度行业中，没有哪个企业在竞争优势和市场份额上占优，因此大家都把精力放在如何在国内市场扩大产品影响力、取得较大的市场份额上，目的是在与大量实力相当的企业的竞争中脱颖而出。所以，这类企业主要采取本土扩张战略和国际扩张战略。
本土扩张战略主要是通过购买国外公司的先进技术，提高本企业产品在国内的竞争力来实现。比如，我国汽车零部件企业规模小、整体实力不足，大部分企业的销售额和技术含量较低，不能为世界主流整车厂配套。因此，格林柯尔公司2003年收购了世界著名汽车配件生产商汤姆肯斯（Tomkins）的子公司——盖兹国际（Gates International）在法国莱维斯的汽车管件工厂，其中包括盖兹在汽车管件方面11项专利的永久使用权。格林柯尔的目的就是利用盖兹的技术，在中国建立大规模低成本生产汽车管件的基地，提高企业在国内汽车配件市场的竞争能力。
当然，也可以采取国际扩张战略来拓展市场范围，在国内竞争的同时积极参与国际竞争，做到“墙里开花墙外香”。比如，同样是在汽车配件行业，万向集团就走了国际扩张的途径。它把成功的关键锁定在形成跨国企业必备的能力上：在全球范围内有效配置资源，使资源的协同效应在转移、互换、整合中得到有效的放大和提升。2001年，当美国上市公司UAI因并购扩张出现问题时，万向迅速切入，出价280万美元取得了第一大股东地位，并且签订协议，要求UAI每年向万向采购不少于500万美元的制动器。作为这一行业的新秀，万向想进入美国市场原本很难，但由于被收购公司UAI的UBP品牌在美国占据了广大的零售和修配市场，万向因此打开了进入美国市场的通道。在万向入主后的两年间，UAI采购了万向价值1000多万美元的制动器，实现了万向进入国际市场的发展目标。
新兴行业：本土扩张和国际扩张
任何行业都会经历从发展到逐渐成熟的阶段，并且处于不同成熟阶段的企业会呈现出不同的行业特点和需求。
新兴行业中的企业普遍发展速度较快，比如电信服务和一些高科技行业。它们的竞争重点是技术领先，以在行业中确定领导地位或成为技术标准；同时，它们也会关注产业链纵向资源的整合，比如建立长期稳定的原材料供货关系以及广泛的分销渠道。
通过跨国并购进行本土扩张和国际扩张，是这类企业常常采用的战略。比如，TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示器件）正在迅速取代传统显示器件。作为显示器生产厂家，2000年以来，京东方加快了进入该领域的行动。2003年2月，京东方以3.8亿美元收购了韩国现代集团旗下显示技术株式会社TFT-LCD的资产，同年8月又以10.5亿港元收购了台湾冠捷26.36%的股份。通过这一系列收购，京东方先后解决了技术、生产、营销等核心问题，迅速整合了TFT-LCD上下游配套产业，拥有了从TFT-LCD面板到显示器整机的技术和生产能力，以及完整的市场、研发、服务体系。
类似的跨国并购案例还发生在新兴的互联网服务业中。2000年，厦门精通科技实业有限公司以3000万元并购了总部在美国硅谷的FYINET.COM公司及其在厦门的全资子公司，成为全球为数不多的能为企业提供“一站式”网上完整服务的电子商务公司，从而在迅速发展的互联网服务业中占得先机。
成熟期传统行业：本土防御
成熟期传统行业中的企业则呈现出不同的特点。它们大多处于机械制造、采矿、家电制造等劳动密集型和资本密集型产业，并且经过长期的发展，在技术、管理等方面逐步成熟。但是，随着中国市场的不断开放和竞争的加剧，这些企业技术相对落后的弱点也日渐突出，因此必须更新技术、进一步降低生产成本，防御国内外的竞争者。
所以，它们往往会采取本土防御战略，向国外企业购买先进技术。例如，近年来，国内机床工业加快了技术提升的进程。截至2005年10月底，我国有6家机床企业先后并购了美国、德国、日本等国的9家机床企业。被收购的国外企业的共同特点是，产品和技术与国内企业有很强的优势互补性。通过并购，国内企业可以有效利用国内外资源，提高技术水平和竞争力。例如，大连机床集团通过中外技术人员的交流，开发出了高速加工中心、三坐标单元等产品，并已在中国市场和部分美国市场销售，同时着手试制滚压机和龙门式五面铣床等新产品。
类似的例子还曾经在印刷机制造业中看到。日本秋山印刷机制造株式会社是世界著名单张纸胶印机制造公司，有着50多年历史，拥有一流的胶印机技术、多项国际专利和全球知名品牌及销售网络。由于日本经济长期疲软和企业管理中长期存在的重大失误，曾经辉煌的秋山公司在2000年就已步履维艰，陷入入不敷出的困境。2002年，上海电气集团成功收购了秋山公司包括土地、厂房、技术、设备和专利等在内的全部资产。通过此项收购，上海电气所属的光华印机公司成功地引进了秋山公司成熟、先进的生产技术，实现了技术的升级换代，在国内率先拥有中高档胶印机生产能力，成为国内单张纸胶印机领域的“领头羊”。
产能过剩传统行业：国际扩张
还有一些企业处于产能过剩的传统行业，需要在更广的国际范围寻找新的市场。它们的可行战略是通过跨国并购实现国际扩张。
比较突出的例子是海尔。作为在市场竞争环境中成长起来的行业龙头企业，海尔的冰箱产品在行业中已占有较大的市场份额。但是，国内市场的日趋饱和使海尔近年来也加快了海外拓展的步伐。2001年，海尔收购了位于意大利的电冰箱厂，成为中国第一家到欧洲家电制造腹地收购工厂的企业。该项收购使海尔获得了信息、技术、采购3个窗口，不仅有了欧洲白色家电生产基地，而且有了参与当地制造商组织、获取信息的条件，为实现当地融资、融智、融文化，创世界名牌铺平了道路。同时，此项收购还可以使海尔的产品设计和生产更加本地化。
高国际化行业：国际防御和国际扩张
选择什么样的跨国并购战略，还要看所在行业参与国际化竞争的程度。
在高度国际化的行业中，企业在全球市场范围内配置资源、提供同质和类似的产品和服务，从而与竞争对手竞争。这里面又有几类企业：
一类企业是已经凭借低价高质的产品，在国际市场上取得了一定的比较优势。它们主要可以采取国际防御战略，在更广阔的国际市场巩固和扩大已有的优势。比如，作为亚洲和世界最大的毛绒生产企业之一，上海海欣（集团）股份有限公司在2002年进一步抢滩北美，收购了美国GLENOIT公司纺织部，包括其在南卡罗来纳州和多伦多的两家工厂、46个品牌以及全部销售渠道。GLENOIT是一家有70年历史的公司，其长毛绒服装面料生产规模位居世界第一。通过这次收购，海欣可以充分利用GLENOIT原有的销售网络、渠道及商标品牌，为中国纺织品直接进入欧美市场铺平道路。目前海欣已在美国市场上拥有了自己的家居品牌，公司的绒毛织物年产量增加了近1/3，生产能力提高到世界生产能力的25%以上，从地区性的领先企业一跃成为世界毛绒生产巨头之一，进一步强化了在国际市场上的领导地位。
另一类企业是在高度国际化的行业中运营，但是尚未在国际市场上确立领先优势。国际扩张战略是它们必要的选择，京东方收购韩国现代TFT-LCD和台湾冠捷就是如此。通过提高技术水平和整合资源，京东方不但提高了在国内的竞争力，还具备了进军国际市场的基础。
此外，近年来，中国企业日益认识到品牌和销售渠道的重要价值，希望并购国外成熟企业的品牌和销售网络，以在国际市场上快速扩张。最著名的例子就是2004年联想集团收购IBM个人电脑业务。收购后的联想将把IBM的笔记本业务、联想的品牌知名度整合在中国这一全球增长最快的信息市场上，从而形成遍及全球160个国家和地区的庞大分销、销售网络和广泛的全球知名度，增加了其在国际市场上对垒戴尔、惠普等竞争对手的实力。以品牌策略为核心的国际扩张战略，还曾经被珠江钢琴厂应用。早在1999年，为了打进欧洲市场，珠江钢琴厂就收购了德国著名的钢琴品牌里特米勒，以高品位钢琴生产者的形象进入新的市场。
低国际化行业：本土防御和本土扩张
在国际化程度低的行业中，中国企业的竞争重点在于国内市场。因此，这类企业跨国并购的主要目的是在管理、技术、服务等方面获得外力的支持。
比如，低集中度行业中已具有一定本土优势的企业，可以采取本土防御战略，通过跨国并购从国外获得新的资源来巩固现有优势。2005年，中国网络游戏巨头盛大公司收购韩国游戏公司Actoz，从而获得了主要产品的知识产权。同时，手握Actoz这家韩国上市公司之后，盛大还可以进一步整合产业链，例如收购韩国国内有潜质的中小游戏公司或工作室。此项收购大大提高了盛大在未来中国网络游戏市场的竞争优势。
本土扩张战略在低国际化的行业中也很常见。随着经济的全球化，越来越多的外资企业会进入中国市场。而长期以来，这些行业中的企业在一个相对封闭的竞争环境中运营和发展，因此它们提高技术、管理水平，拓展业务范围的要求往往更加迫切。一方面，它们可以通过收购在中国市场运营的外国企业获得所需资源。例如，在百货零售业，1998年2月上海友谊华侨股份有限公司斥巨资收购了原八佰伴南方商城55%的股权。在电子商务服务行业，最近的著名案例莫过于2005年阿里巴巴收购雅虎中国的全部资产。通过此项收购，阿里巴巴获得了雅虎品牌及其技术在中国的独家使用权，以此打造中国最强大的互联网服务平台。
另一方面，它们也可以通过并购国外企业获得所需资源。例如厦门精通科技公司收购FYINET.COM及其在厦门的全资子公司，获得了后者的先进技术和专利，从而实现了在中国网络服务领域的业务拓展。
同时，随着世界各地市场需求的差异越来越小，以及低国际化行业国际化程度不断提高，越来越多原本专注于本地业务的中国企业，开始适时地实施国际扩张战略。中国网通公司收购亚洲环球电讯、中国工商银行收购香港友联银行，都是如此。此外，在百货零售业，2005年北京华联集团购得新加坡西友百货，从而进入百货业成熟的新加坡。北京华联此举是为了进入高端百货市场，并在未来与世界知名品牌厂商合作。
表2 中国企业的行业特点与跨国并购的战略选择
| 本土防御 | 本土扩张 | 国际防御 | 国际扩张 | ||
| 行业集中程度 | 高集中度 | ü | ü | ||
| 低集中度 | ü | ü | |||
| 行业成熟程度 | 新兴行业 | ü | ü | ||
| 传统行业 | ü | ü | |||
| 行业国际化程度 | 高国际化 | ü | ü | ||
| 低国际化 | ü | ü | ü |
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本文开篇案例中的轮胎公司，就不妨以此分析框架来选择合适的跨国并购战略和方式。当然，跨国并购复杂而又艰巨，失败的例子也比比皆是。要成功进行跨国并购，除了企业自身条件、行业特点外，也得考虑国内宏观经济状况、政府相关政策、社会文化、国际政治和经济发展等多层次的因素。
