随着企业的发展，企业进入了一个光靠内功难以制胜的阶段了，这个时候企业的战略就很重要了。海尔的战略，相对于其内部管理创新要差一点。内功是不错的，但是不知道怎么去借助外力，也就是，你知道跳，但是能跳多高呢？何不借助撑杆。
深受老子思想影响的张瑞敏在1998年启动了海尔的流程再造，让我们再次触摸到了那个缥缈兼具激动人心的管理至上境界：“无为而治。”然而，对于张瑞敏的管理方式，世人褒贬不一。就此长江商学院的战略学副教授、滕斌圣博士在北京东方广场与《管理学家》分享了他的观点。
交易成本与管理成本的权衡
人人都是老板。在中国，人们习惯性用企业家这个词，但是这个词不是很准确的。有个论坛，花了两个小时专门来讨论什么样的人才能称得上是企业家？他们讨论了很久都没有讨论出个所以然来。在清华旁边开个小铺子，卖早点，算不算企业家？如果按照字面来看，那是不算的。但是如果按照英文entrepreneur，不管是多大的生意，只要是自己的生意，就算是一个entrepreneur。企业家其实不是对这个词很好的翻译。中国所谓的企业家，是有相当规模的企业的领导人才是企业家。因此，从这个定义来说，海尔的每一个人都是企业家是不太合适的，每个人都是单个的经济体。这一点，这两年在学术界也引起许多不同的看法。我们可以用科斯的交易成本理论来看这个观点。
科斯的交易成本理论回答这个关键的问题，那就是企业为什么要存在？
亚当·斯密的观点很简单：企业存在是因为有很多工作需要很多人分工来做。许多复杂工作，比如做一本杂志，一个人来做可能需要5年，如果50个人来做，一个月就能出一本。每个人分工有那么一版，把很大的、复杂的工作切割成很小工作，每一个人负责里边的一小块，不断地重复，效率就大大提高了。分工提高效率，高效率当然是很最重要的目标了。
而科斯不同意亚当·斯密的观点，他认为如果没有企业的话，那么每一人都要到市场上去交易，不停地交易，这其中就有很大的成本，即他所说的交易成本。企业为什么存在，企业内部的交易成本会大大降低。
他们不需要每天都协商、定价，但同时管理成本上升了。所以企业的边界就取决于TC（交易成本，transaction cost）和GC（治理成本，governance cost）的平衡。收购企业就是扩张，可能是因为交易成本很高，为了降低之，于是就收购之。
用这个理论来看海尔的做法，是有些问题的。它主张企业内部的个体完全市场化，面对市场和外界，这就从某种程度上破坏了企业存在的初衷。至少从理论上说是破坏，导致交易成本的上升，因为每一人都面对市场，虽然不是每一人都直接面对市场。好处是每一个人都有积极性，因为收入跟市场表现和业绩（效益）挂钩，这两个人也要进行交易，但是问题是内部交易成本上升。它有个SST（索酬-索赔-跳闸）机制，两个人之间是完全很独立的关系，是独立的经济实体，这肯定要导致企业的TC上升。
同时，这也会导致GC上升，至少一开始是这样的。而从长远来看，这一整套制度都被设计（in-place）好了,有可能有的管理功能会被固有的关系所替代。但是在转折的过程中，在管理上有相当大的难度，它可能总量是上升的，然后两者之间才可能存在一个替代。这也不是最致命的问题，从管理学看，做战略转型是需要成本的，这也可以看成是战略转型的成本，这就要看企业能否承受这个成本，海尔应该从财务上说没有大问题。也许过了转折期，二者就有替代关系。
然而，研究和使用理论的人一定要知道理论的局限性。交易成本也不是惟一正确或者涵盖管理的所有方面的。有很多人批评这个理论——作为一个经济学的理论，它太局限于成本的概念，而不是收益。从做企业或者搞管理来说，成本仅仅是企业管理的一部分，很多时间可能更多地需要考虑收益，或者说价值创造的问题，即整个一个企业创造了多少价值。如果抛开过分强调成本的交易成本理论——交易成本理论是一个以成本为核心的理论，我们更多地看创造多少价值的话，它的这个做法也还是有许多可取之处的。为什么这么说呢？如果用迈克尔·波特的价值链图来分析，这个做法就有意义。不过，海尔的做法是把链条建立得更加牢固，每一个环节的积极性大大提高。以研发部门为例子，可能大多数都是靠每年的预算支撑，业绩考核也是看你研发了多少新的产品。相对来说，这是一个间接的考评，而不是一个市场的考评。他们很可能不重视从营销和销售部门反馈来的信息，搞的东西很可能曲高和寡。海尔现在这么做就逼迫研发和人力资源都与市场表现结合起来，还可以促使他们做更多有效的工作，提高效率。
无为而治与低水平的制度化
海尔的做法从某种意义上说就是在老子无为而治哲学和追求的指导下驱动的。也就是制度化管理，不要人治，把程序和流程实施标准化，减少人为因素在各个环节的影响。王石说过现在的企业管理哪怕我离开一个月都不会有任何问题， 这与张瑞敏的无为而治是一致的。可以说，这是很高层次的无为而治了。为什么可以达到这一点呢？就是因为其内部的流程非常标准化和制度化了。战略就是决策（decision-making），其奥妙在哪里呢？人做决定是一个很复杂的过程，谁也不知道一个人到底是如何做决定的。每个人做决定的方式也不一样，有的人是粗犷型的。有的企业家可能只有六成的把握就敢上马了，有的可能则需要九成的把握。这就导致差异化了。制度的好处就显现出来了，如果这些制度都能到位，就像电脑程序一样。
其实，我们大家都能认识到制度化管理的重要性，但却很难做到这一点。
首先因为人是活的，很难把所有的因素都像编程序一样把它预见到并将之制度化。国内有些企业与国外的企业签订合同的时候，受不了，因为合同都有这么厚（手势，约40厘米），它的律师把所有能预见到的可能性都写在里边了，但是这也不可能穷其所有。应付这样的事很难，事先把所有的问题都想到是不太可能的。所以中国的企业很多宁可不这么做，而是碰到什么情况再去思考，再去拍脑袋。
第二，即使有人想把它程序化，也未必知道怎么样程序化才是好的。所以，高度制度化是困难的，使得我们许多企业制度化管理的动机不强。但是企业越大，制度化的要求越高。虽然程序是见仁见智，但是不制度化是做不下去的。因此，无为而治有其道理，但是建设制度的过程是漫长的、复杂的，尤其是制度有问题的时候，代价也会很大。
内功与借势
海尔的确在内部管理上花费了很多精力，进行了许多的创新，比如什么OEC啊，斜坡体理论啊，这对它早期的发展起了决定性的作用。打个比方，跟一般人打架，你要会打拳击，别人就不算什么；跟拳击手打的话，你要会内功，一下子就能把别人打得稀里哗啦的。但是随着企业的发展，企业进入了一个光靠内功（当然内功越强越好啊）难以制胜的阶段了，这个时候企业的战略就很重要了。海尔的战略，相对于其内部管理创新要差一点。内功是不错的，但是不知道怎么去借助外力，也就是，你知道跳，但是能跳多高呢？如果借助撑杆，又能跳多高呢？稳扎稳打，现在十几年过去了，结果大家也看得到了。
终极目标的驱动
现在张瑞敏把无为而治作为自己的终极目标来追求，他自己也公开承认这是他希望在退休之前想完成的事情。是不是从某种意义上说，也就把他的继承人问题也顺手就解决掉了，因为无为而治，也就无所谓了。可能他想把个人的遗产或者说影响力制度化。你把你这个接力棒交给你的接班人，他要怎么做就怎么做。你可以把战略制定得怎么样，一旦真正交棒之后，接下来的事情，你很难保证。但是一旦这个事情被制度化后，接班人只能萧规曹随，那也就是说你这一套东西被凝固下来了。也就不会出现像当年惠普的创始之一帕卡德那样，放权不放心，在合适的时候，还要出来复辟自己的那一套做法，通过“政变”，把接班人约翰·杨赶下台的场面了。
（作者现为长江商学院战略学教授，乔治华盛顿大学战略学教授。原文刊载于2007年第8期《管理学家》）
