文章来源：《商界评论》 2013年6月
■文/滕斌圣，长江商学院副院长
无层级、无领导的组织形式，宽松的创新氛围，培育了企业对于创新风险的偏好，以及着眼于未来的意愿，最终促进创新的产生。
在麦肯锡2013年的创新报告中，创新50强大多是科技和电信企业，例如苹果、谷歌等，对于这样一个快速变化的行业，创新能力的排名每年变化都很大，甚至未来出现这些企业集体缺失的情况也不足为奇。
实际上，企业是否能够长久创新，看文化！越来越多的案例说明，是文化驱动了企业创新。无层级、无领导的组织形式，宽松的创新氛围，培育了企业对于创新风险的偏好，以及着眼于未来的意愿，最终促进创新的产生。当不少互联网企业乏新可创的时候，反而一些传统行业的企业，如戈尔、3M等的创新实践吸引了目光。
在以往模式中，创新依赖于商业领袖的力量，但企业面临的最大挑战是持续发展和持续变革。成功的领导者不愿承认自己的智力资本在贬值，缺乏改变现状的意愿，渐渐固步自封。微软、英特尔等企业曾经引领行业创新，但它们都错过了“移动互联”革命。ARM掌握了90%的移动芯片市场，微软的Surface Pro平板电脑销量远不敌苹果公司的iPad。以Surface Pro平板电脑为例，用户需要“消费内容”，而添加了Office功能的Surface反而让一些用户不知所措。对于微软来说，企业固有的思维和文化已经约束了新产品的开发。
相反，戈尔公司的创新文化表现出了独特性和持续性。戈尔特斯（Gore-Tex）一直为广大户外运动爱好者所钟爱，兼具持久防风、防水与高度透气特征，被广泛应用于服装和鞋帽等户外探险产品的制造。除了戈尔特斯，戈尔公司还拥有2000多项专利，遍布纺织、电子、医疗器械、制药、化学等产业。
戈尔公司的文化表现出对创新的狂热和痴迷，形成了独特的内部语言和组织体系，通过构建无层级、无领导、无指派任务的网状组织企业，营造鼓励创新的环境和文化。公司成立至今，一直保持以团队为基础的扁平的“网状”企业架构，没有传统的组织层级，没有从上至下的指挥链，也没有预先指定的沟通渠道。在戈尔公司，所有的员工都以“同事”相称呼，“同事”之间直接交流，围绕市场机遇组织团队，并从中推选出领导人员。这种独特的组织结构极大提升了员工的满意度与归属感。
因为没有传统的官僚层级体系，“同事”没有指派的任务，而是根据自身情况做出对工作的承诺，甚至可以在部分工作时间涉足自己感兴趣的领域开展研究。戈尔公司最大限度地激发“同事”的创新热情，营造良好的创新氛围，极大地对便利资源的使用。
可见，创新文化的形成有赖于有效的组织、自由的环境、宽松的心理氛围，以及创新产出的重新定义。在组织的基础上形成自由的创新环境，使得人们在企业内部能够非常容易地沟通和相处，营造自由发挥和思考的空间，促进创新。
自由的环境和宽松的心理氛围塑造了员工的想象力，决定了他们所能够创造出的“新颖性”程度，所以创新产出的范围应该更加宽泛，而不是仅仅狭义地理解为“产品创新”。仅仅强调产品创新则忽视了服务、商业模式、流程、渠道等其他创新形式。
创新企业需要拥有与其文化相匹配的员工，当然，不能适应这种创新文化的员工亦不会留在这类企业。创新文化在营造宽松环境和氛围的同时，又要求员工必须能够自主建立社交网络、发现创新机会、自我推进目标，即员工的行为方式必须与企业的创新文化相匹配。
创新文化就是员工的行为文化，企业必须成为更有适应力、更具创新力、更鼓舞人心的工作场所。
停止创新便意味着被淘汰出局。在麦肯锡的调研中，24%的CEO认为创新是最重要的工作，高管人员对创新的重视态度是高投入的重要信号。
在创新过程中，高层领导者的支持非常重要，他们必须服务于创新目标，并将那些价值观认同的员工团结在一起。创新文化的形成可以通过加强各种创新工具的应用来实现，比如头脑风暴、行动学习等，这些工具能够从不同的方向拓展个人大脑的思维，并产生创新性的结果。
