发布时间：2007年01月19日
“中国的企业离世界的主流行业和主流市场还很远。”1月14日，在深圳召开的长江国际论坛上，长江商学院院长项兵发言说，中国的经济发展已经取得了令人瞩目的成就。但是到目前，中国企业的成功仍然集中在非主流行业，比如鞋子、袜子、打火机等等。“我们要寻求更高层次的实质性突破。”他说。
问题是，这种艰难的突破能够实现吗？实现的路径在哪里？上个世纪后期，中国曾经试图通过“市场换技术”来追上发达国家的脚步，却远没有达到目的。不管是哪个国家的企业在核心技术方面都不会轻易给予人。
不过，项兵认为，其实还有另外的办法，那就是他不断提起的“新洋务战略”。在项兵看来，注重自主创新是好事，但中国企业若过分依赖自主研发，在主流行业相关核心技术上实现面上的突破会有较大的难度。
“科技的重要性是无可置疑的，但市场经济的伟大之处却在于产生了一批伟大的机构。星巴克没有核心技术，摩根斯坦利没有核心技术，沃尔玛也没有核心技术，照样可以成为世界级的企业。”项兵不是反对关注核心技术，而是反对把关注点局限在核心技术上。他认为，“只见牛角，不见全牛”是无法成就一批世界级的商业机构的。
从路径而言，项兵主张通过“市场换股权”的办法让中国企业快速进入发达俱乐部，即凭借大额订单、市场准入等优势与世界主流行业的领先公司进行换股、全球合资，从而帮助民族企业真正进入主流市场（如欧美、日本等发达国家和地区的市场）的主流行业（规模大、附加值高）。
这种做法的可行性在于，在不少行业，中国订单的比重在全球非常之高，比如轨道机车、发电设备等。项兵说：“如果我们能够与全球行业的老二、老三合资或合作，把我们未来几年的巨额订单全部给这个新成立的中外全球合资企业，然后用一年一千亿元的订单来支持这个全球合资企业而使其成为行业的全球新老大。我们的民族企业真正进入主流市场的主流行业，要靠全球视野，靠链条对链条的竞争，要靠下游的订单给上游的民族企业力量。”
以轨道车辆行业为例。当前全球轨道车辆制造商头三强是加拿大庞巴迪公司、法国阿尔斯通和德国西门子。其中，庞巴迪年生产各类轨道机车的销售额约为70亿欧元，对外采购额约为38亿欧元。如果中国企业与排名第二的阿尔斯通公司或排名第三的西门子公司进行全球合资，然后把中国未来几年的巨额订单配置给这个新的合资公司，就有可能将这个新企业打造成为轨道车辆制造行业的全球领先者。
为什么选择阿尔斯通公司或西门子呢？因为他们更可能成为民族企业的全球合资伙伴。作为榜眼、探花，他们有冲击头名的巨大愿望，而且依靠自身力量实现这种超越困难又很大，这就给中国的企业很好的机会。“从这个角度来说，我们对行业领导者进入国内市场，要持非常谨慎的态度，除非这个行业老大愿意考虑和我们全球合资。”项兵说。
项兵认为，“新洋务战略”实施的必要还在于，中国企业匮乏在发达国家或地区的主流市场参与“阵地战”竞争的管理队伍、人才与经验。“全球资源整合中难度最大的可能是整合高端管理和技术人才。目前中国民族企业驾驭大型全球运营的主流行业企业的经验和能力都非常有限，在并购后以“我”为主的管理，几乎很难成功。但管理和驾驭一个全球性的主流企业的能力很难在短期内一蹴而就。”
可是，全球一体化给中国企业参与全球竞争留下的准备时间如此之短，可能只有5~10年。“我们没有欧洲的400年，没有美国的200年，没有日本的100年，也没有韩国的50年。”项兵说，中国的企业要在几年的时间里和全球最强大的企业同场竞技，这就逼迫中国的企业不能不在主流行业和主流市场寻求突破口，为以“市场换股权”的“新洋务战略”提供了一种可能。
（原文发表于2007年1月16日《中国青年报》）
