荆兵：玩转新零售，光有黑科技远远不够

商家的效率指的是如何提升坪效和人效，同时降低人工、租金、采购、物流、损耗等运营成本。新零售的实施往往要求商家完成其门店管理的数字化和线上线下业务的一体化。新零售的具体模式会因产品品类的不同而不同。但即使在同一品类中，新零售的模式往往也不会只有一种。快速迭代的新技术，在新的商业环境和消费升级的大背景下，为商家提供了更多的机遇和可能。

在中国，家居建材是一个庞大而分散的产业，TATA是木门这个细分市场的领先品牌。因为装修是个低频次活动，人们购买家居建材类产品的平均周期很长。行业的特点决定了绝大部分家居品牌只能把门店开在城市的几座建材城里。对这些品牌而言，线下渠道便成了它们最大的痛点和发展瓶颈。

然而，在新零售的浪潮中，TATA通过整合相关技术，在突破传统渠道的限制方面进行了颇有意义的尝试。TATA利用互联网、VR、云店等技术打造的智慧门店面积小，成本低，却能给潜在客户带来更加生动丰富的体验。

这些优势让它能把店开在每一个需求足够集中的大型社区附近。靠近目标客群，也大大方便了消费者到店体验。读完该案例，我有以下几点想法。

技术赋能传统门店

首先，TATA用技术手段为导购和门店赋能，提升了运营效率和消费者的体验，实现了“减人零售”和线下渠道的刨新。目前，无人零售只适用于少数不需要体验和服务的品类（如部分便利品和标准品等）。在未来很长一段时期，科技在很多其他品类的零售中只能起到辅助和赋能的作用，而难以完全取代人。

在木门这个购买频次极低，需要定制，产品风格应与整体家装保持一致的品类中，消费者尤其看重售前体验。家居品牌的传统线下模式是到每个城市的几个建材城（像居然之家）里开体验店。要展示更多的产品，就意味着要租更大的店面和付出更高的租金。

TATA的智慧门店只有100平方米，但足以展示其主力和畅销款式。对其他款式感兴趣的消费者则可以通过VR和云店在虚拟的场景中体验。

较低的成本允许TATA把智慧门店开在每个需求较大的社区附近。靠近目标客群便于吸引更多潜在客户到店体验。这既能降低获客成本，也有利于品牌的塑造。智慧门店会帮助TATA扩大其竞争优势，但对其开设在建材城中的大店也会有明显的分流作用。

所以，公司在推进新零售的同时，应该协调好二者间的利益关系。

线上线下完美融合

其次，TATA木门的案例很好地诠释了线上线下融合在新零售中的重要性。在家装这个消费频次极低的品类中，复购率和品牌忠诚度对商家的意义不大，而口碑和获客才是制胜的关键。

在今天，口碑的传播离不开互联网，而大多数消费者对家居品牌又不太熟悉。所以，互联网和线下体验店在家居品牌的获客过程中缺一不可。像瓷砖和卫浴一样，木门这个品类中也有大大小小很多品牌。

消费者通常会先在互联网（天猫、土巴兔等线上家装平台，业主装修群等）上浏览搜集相关信息，并综合品牌、产品风格、客户评价、价格等因素，从中挑出几个备选品牌。然后，他会到这几个品牌的实体店看样品，最终敲定其中的一个在线上或门店下单。

虽然木门是个看似传统的行业，但TATA很早就意识到了互联网的重要性。早在2002年，它就到焦点网的新楼盘业主群里去组织团购。在2009年，它又和搜房网联合开出100 个网店，以对接100个城市中的门店。

今天，TATA的智慧门店通过手淘扫码等手段采集客户信息，并把潜在客户引导到自己的云店中去体验更多丰富逼真的虚拟场景，实现从线下往线上引流。而在线上，消费者可以看到一款产品在天猫店的实时价格、销量和客评等信息。这些信息有助于进一步提高客户的转化率。

人与技术有机结合

最后，在新零售的实施过程中，只有黑科技是远远不够的，还应该建立或调整管理和激励机制，把人和技术有机结合起来。

TATA自己并不拥有实体门店，而是在各个城市寻找经销商来开店。因此，它在过去做电商和开展当下的新零售业务时都注重保护好经销商的利益，以调动他们的积极性。

几点建议