供应链管理的原则是要求供应链的所有参与者完全融入供应链整体，以供应链的整体利益为最高宗旨，充分认识到自身的成败与供应链的所有参与者都息息相关，同时也要相信其他参与者也持有相同的信念，因而要把企业自身全部信息向所有参与者公开，以使大家能共同完善整条供应链的运作。其核心内容在于两点：一是整合资源和需求；二是减少全链成本；其运作成功的主要手段在于准确的实时信息系统，做到以信息代替预测、以信息代替库存、以信息代替计划。
带动上下游共赢
现代制造企业在完善了内部的运营管理后，发现要进一步降低成本、提高利润空间，必须完善与上下游的链接、沟通，因此就要在管理上更上一个台阶，推行供应链管理的理念。最著名的案例是丰田汽车公司，尤其是它的LEXUS雷克萨斯车系，其设计是通过设计人员住在中上等美国人家一、两年时间，了解他们的生活习惯，对汽车性能、外观、销售、服务的要求，才推出的产品；其销售和服务真正奉行“顾客是上帝”的原则，一切以顾客满意为目的；其制造过程牵涉到丰田自己的装配线和成百上千的供应商，丰田的装配线与经销商紧密配合，同时也积极与上游的供应商联系，让经销商和供应商都能实时了解生产、销售状态，以及所存在的任何问题。丰田充分认识到自己的成功与其经销商、供应商密切相关，而不是它们靠丰田发了财。在1980年代中期，LEXUS雷克萨斯车系在美国刚推出前两年，市场对它的产品优越性、服务完美性还不是充分了解时，其经销商的日子并不是很好过。丰田就积极开拓市场，帮助经销商度过起步期。它对供应商也是抱着坦诚相待、携手共进的态度，出现任何问题，都是通过协商，在互利的前提下共同解决问题。这样，丰田通过廉价竞争在大众性、中低端汽车市场站稳脚跟后，短期内成功地创造了一个与欧美高端汽车可匹敌的质量品牌。丰田的经验对于中国企业在产业链上下游的培养与管理应很有启示作用。
中国的制造企业对供应链的理论虽了解不很深入，但也很憧憬其所描绘的美好蓝图。然而，在实践中却发现说得容易，做起来难，常常发现最大的问题在于上游供应商的合作问题。大家都相信顾客是‘上帝’，因而对自己的下游都能积极合作，总是想方设法去满足下游企业、产品经销商的一切要求。 但是，对自己的上游总持怀疑和防范的态度，不相信自己的供应商也是要把生意做大、做好，不愿意去培养他们的竞争力，提高他们的产量和质量，以得益于自己，而是担心他们会要挟自己，而使自己丧失竞争力，甚至丧失生存的根本。
从这一点看来，要成功推行供应链管理，就必须要求一条供应链的龙头企业，能像丰田那样挑起供应链整合的大梁，开创与上、下游的精诚合作，抱着把饼做大的意愿，让供应链的所有参与者都得利。尤其是不仅要把下游经销商当作“上帝”，也要把上游供应商当作“土地神”，认识到不供好土地，自己的脚下就不得安稳，不可能与竞争对手进行殊死拼搏。上海的圣为纸业在这一点上认识得比较透彻，这是一个纸张贸易的龙头企业，在供应链的位置介于几个大型造纸集团与众多零散的小型印刷厂之间。该公司有意整合这些印刷厂的库存和产能，一方面更好地服务终端客户，一方面降低所有相关企业的纸张库存。其希望能实现信息桥梁的作用，即给那些小型印刷厂提供终端客户的印刷需求信息，也给那些大型造纸集团提供纸张原料的需求信息，从而降低印刷厂与自己的纸张库存，同时让造纸集团能更准确地预测产品需求，更合理地安排生产计划。这样就能使整条供应链的运作更流畅，消除库存的“牛鞭效应”，以更低的供应链库存完成满足终端客户的需求，让上、中、下游都得利。
实现供应链管理成功运作的主要手段是一套实时信息系统，它连接起整条链上的所有参与者，对它们的相关业务进行计划、组织、协调和控制的一体化管理。这是一个巨大的投资，供应链的龙头企业必须承担大部分的修路架桥的任务，是龙头企业必须付出的作为领导者的代价。然而，龙头企业应该看到一旦路修好，桥架起来，大家在上面走的顺畅，将来是可以从过路费、过桥费中收得盆满钵满的。众所周知，沃尔马有自己的物流管理系统，所有的供应商都必须与其连接，才能将其产品摆到沃尔马的货架上。沃尔马的成功根源就在这一整套完善的物流管理系统，它包括了有天上飞的卫星，地上跑的卡车，网络里流动不息的销售数据。圣为纸业也充分意识到投资IT的重要性和必要性，因此联盟IBM 建立了完备的SAP 系统，希望通过该系统连接造纸厂、印刷厂、及终端客户，让大家都能实现以信息代替预测、以信息代替库存、以信息代替计划。
龙头企业要先做大做强
龙头企业在建立并推行供应链信息系统时，不仅要承担开始的修路架桥的任务，同时还要让其它参与者感受到与这个系统接轨的益处。现在的许多企业都有各种各样的内部运营管理信息系统，这些ERP系统大多留有与外界相连的接口。把这些不同的系统有效地连接起来不是一件容易的事情，这要求龙头企业采取胡萝卜与大棒相结合的策略，更多时候以胡萝卜利诱相关企业加入SCM信息系统，让他们明白在供应链平台上的整体优化比之企业内部的局部优化是一个质的飞跃，可有事半功倍的效应。如圣伟纸业就考虑让合作伙伴尝试一段时间，有降低库存成本的效果就继续，否则就停止。而有时候龙头企业直接做出强制要求，如沃尔马就规定它的供应商必须与其物流管理系统对接。
企业在实施SCM时，解决方案的选择应该由内部的采购、物流、生产、销售各部门协调决定，同时应尽可能地考虑到上下游的衔接。但主要出发点应是企业自身管理的提升，而不是太过于受制于上下游的衔接。因为，在一个龙头企业实施SCM后，上下游企业往往必须跟着调整自己的信息系统。理由是这个龙头企业推出的新的SCM系统一定在某种程度上将改变供应链的运作模式，这种改变将有利于供应链的整体利益，而受惠于所有参与者。如果龙头企业不能保证这一点，根本就不应该上SCM。如果龙头企业只是为了优化自身的利益，无论其怎样谋求与上下游的磨合，也不能算是在实施SCM。
综上所述，一个企业要上SCM的前提是它必须已成为所属供应链的龙头企业，有足够的实力承担为建立SCM而修路架桥的领导责任，有足够的信誉说服供应链的其它参与者加入新建的系统，有足够的胸怀帮助其它参与者走上共同发展的道路。关键点在于一个企业在上SCM之前，首先要把自身做大、做强，发展到一定程度而发现需要更上一层楼，必须跳出自身企业的围墙，从整个供应链的角度思考问题，以提高整个供应链的竞争优势来达到更进一步发展自己的目的。从历史上看，SCM是从垂直兼并的整合战略演变过来的：垂直兼并直接把上下游企业收纳在自己的直接控制之下，而SCM则通过合同形式规范上下游供应及销售的合作。美国的通用汽车公司最早通过垂直兼并，收购了它的许多上游供应商和下游经销商。后来Sears Roebuck (西尔斯罗巴克)公司采用少量入股其供应商的战略以表示对他们的长期支持、合作意愿。接着，英国的Marks&Spencer（马克斯四班塞）首先创立了与供应商签约长期合同以达到同样的目的。这就是现代SCM管理模式的雏形，日本的制造业，包括丰田汽车公司，正是从Marks&Spencer那里学习并发扬光大了SCM的管理模式。无论是垂直兼并、少量入股，还是SCM合约，其成功的可行性都是建立在本身企业在规模上已经处于龙头的地位，没有到这一步的企业若想推动供应链上下游的整合是比较困难的。反之，到了这一步的企业若不积极主动推动整条供应链的整合，还局限在以自身企业的眼光看问题，迟早将导致其供应链失去竞争优势，被紧密整合的供应链竞争对手在成本上、在终端客户服务上所打败。
（原文发表于2008年4月《中国制造业信息化》杂志）
