文章首发于：《企业改革与发展》（2025年9月刊，总第33期）
不确定性已成为时代的显著特征。从供应链震荡、市场突变到技术颠覆，企业运营的外部环境呈现高度复杂性与不可预测性。
大变局不仅考验着企业的战略定力，更将企业家群体推向心理韧性的临界点——在市场波动、决策压力和组织负荷多重叠加的情况下，如何在变化中保持判断力，在失控感中重建秩序感，成为决定企业存亡的关键命题。
在不确定性成为常态的商业世界中，企业家该如何构建超越周期的内在秩序？如何将个体的心理韧性转化为组织的集体动能？如何在情绪消耗与认知升级之间找到动态平衡点？
长江商学院张晓萌教授基于组织行为学研究与大规模实证调研，提出“韧性²”的乘数效应，为数字经济时代的管理实践提供了可操作的行动指南。教授表示，韧性不是单一维度的心理弹性，而是情绪系统与思维系统协同运作的动态系统；通过“拓心界-谋全局-聚同伴”的韧性领导力飞轮模型，企业家可将个人定力转化为组织韧性，最终实现企业在不确定环境中的可持续发展。
韧性的锻造从来不是单点突破，而是一项系统工程。它不仅需要情绪的接纳与修复，更依赖思维的重构与突破。情绪韧性让管理者在混乱中不至崩塌，思维韧性则帮助他们重塑意义与方向。
唯有两者相互咬合，形成“韧性²”的乘数效应，管理者才可能从容应对波动，并在组织中传导稳定的节律。通过韧性领导力，他们将个人的定力转化为团队的信任，将个体的活力汇聚为组织的动能，从而让企业在不确定中依然被坚定选择。
心理学意义上的“韧性”，指的是个体在逆境、创伤、威胁或重大压力下，展现出的良好适应与反弹能力。
近年来，这一原本属于心理学的术语，逐渐跨越学科边界，渗透进社会学、组织行为学，甚至经济治理与公共管理的语汇体系。
韧性，已不再只是个人修复的隐喻，而成为国家战略、企业管理与社会文化的关键词，频繁出现在政策文件与官方表述中。
2025年5月，中共中央办公厅、国务院办公厅公开的《关于完善中国特色现代企业制度的意见》中，就明确提出要“培养更富活力、更具韧性、更具竞争力的现代企业”。这既体现了国家在风险治理上的前瞻布局，也揭示了组织内部机制重构的迫切需求。
企业要具备韧性，离不开高韧性管理者与员工的共同支撑与传导。过去三年，笔者与数十位企业家深入对话，逐渐捕捉到一种跨越行业与组织背景的普遍情绪——结构性焦虑。它的表现形式虽各不相同，却常常集中在三类深层困境上：
● 自我困境：掌控感缺失，价值感摇摆；
● 经营困境：商业逻辑受阻，市场环境充满不确定；
● 管理困境：信任基础动摇，组织协同与动员力疲软。
为了更系统地理解这一现象，自2020年初起，笔者带领研究团队发起了一项全国性大样本长期调研，持续追踪包括企业管理者在内的社会公众，在重大公共危机中的心理状态变化。截至2025年6月30日，我们已在全国范围内累计回收并验证超过18万份有效问卷。
2023年12月，长江商学院领导力与行为心理研究中心发布首期“长江韧性指数（CRI）”，首次以量化体系反映中国职场人的心理状态与韧性水平。
数据表明，CRI整体呈现缓慢回升态势。2024年企业家及管理者的指数明显改善，但尚未恢复至2020年的阶段性峰值，并在2025年上半年出现波动下滑。这一趋势揭示了明显的“心理滞后效应”：情绪系统的恢复速度远远落后于现实的修复进程，尤其在企业管理者群体中更为显著。
访谈显示，真正令他们焦虑的，并非“变化本身”，而是“如何变”所带来的不确定与混乱。管理者们并非拒绝改变，而是在节奏加快、控制力下滑的背景下，被迫直面“失控感”。危机或许已经过去，但心理系统并未自动归位——更准确地说，我们正在经历一场“看不见的情绪反噬”。
心理复原从来不是线性的。它往往是不对称的、不确定的，甚至呈现反复拉锯的状态。心理学中有一个概念恰好揭示了这一特征——“伤疤效应”。这一概念最早由法国经济学家奥利维耶·布兰查德及其团队在研究宏观经济危机时提出：一次深刻的冲击，即使表面恢复，也会留下持久的“伤疤”，如产能下降、信任受损、信心低迷。
人们常以为，只要危机过去，心理会自然复原。但事实是，复原力并不会自动生成。心理修复往往是一场在“希望”与“现实”之间反复拉扯的博弈。
复原的关键，不是等待时间过去，而是重建一套能够“承受时间”的内在系统。如果恢复的期待始终寄托在“下个月会好”“明年会好起来”的幻想中，一旦现实未达预期，就可能触发认知崩塌与情绪坍缩。
组织层面同样如此。一个有韧性的组织，不仅要精准识别外部环境的复杂性，更要在情绪低谷期维持结构稳定，避免系统性塌方。真正的领导力，是在无法预测中保持判断力，在路径未明时维系信念结构。
因此，我们所需要的，不只是认知上的新模型，而是一整套心理的节律系统。
在《韧性：不确定时代的精进法则》一书中，笔者提出了“韧性飞轮”模型（图1左）。它由“觉察”“意义”“连接”三大叶片构成，分别对应自我认知深化、生命意义追寻与社会支持凝聚。
个体通过积累“持续性小赢”的行动，驱动飞轮高效运转，从而在日常中夯实韧性根基。当个人韧性得以提升，便能通过“韧性领导力”传导至他人与组织层面，形成真正可持续的复原与成长之力。
在近年来的调研与访谈中，企业管理者们反复提到一种难以摆脱的困境：就像被一张无形的网困住，明知前路，却总感觉“看不见”“走不远”“带不动”。这种进退失据往往源于三个隐形陷阱：
● 认知狭隘：局限于单一视角，无法洞察真实局面与多元需求；
● 意义短视：在短期喧嚣中迷失战略与愿景；
● 信任断裂：在关键时刻团队缺乏凝聚力，协同与共担意愿坍缩。
要破解这些陷阱，靠的不是“硬撑”，而是一种系统性的能力重建。这种能力的核心，就是韧性领导力——从认知自我、打造韧性，到影响他人、传导韧性的持续发展过程。
基于多年研究与实践，笔者将韧性领导力总结为三个支柱（图1右）：
● 拓心界（觉察）：超越局限、拓宽感知，帮助组织看见全貌；
● 谋全局（意义）：在短期压力中不迷失方向，重建愿景与驱动力；
● 聚同伴（连接）：深化信任、激发共鸣，让团队有意愿共担、共生。
这三者相互咬合、彼此驱动，如同一只持续运转的飞轮，推动个人、团队与组织的整体韧性。
韧性领导力不是天赋的馈赠，不是权力的延伸，更不是制度与绩效指标的堆叠结果。它是一套内外兼修、上下贯通、可被有意识铸造的领导力体系。领导者唯有先稳住自己，再通过“持续性小赢”的积累驱动这三大飞轮，把力量传导给团队，才能让组织在不确定中，依然被坚定选择。
韧性领导力的起点，是拓心界。它要求领导者首先具备一种“看见”的能力——不仅要看见自己，还要看见他人，更要看见环境背后的复杂性与可能性。
这种“看见”并非与生俱来，而是通过长期修炼逐渐形成的能力：懂得觉察自身的局限和偏好，能够体察他人的情绪与动机，并敏锐地感知局势中潜藏的风险与机遇。
拓心界的本质，在于不断扩展认知的边界，使管理者在复杂局面中依旧保持清醒，学会容纳复杂性，接纳不确定性，拥抱多元性。
许多管理者习惯独揽决策，害怕放手，因为担心别人“看不见自己看到的东西”。然而，经验一再证明，恰恰是把问题抛出来，邀请更多人参与共创，才更容易照见盲区，催生新的智慧。
在“看见”之后，领导者还需要学会谋全局。这不仅是简单的对错判断，而是一种持续建构的能力。谋全局意味着要不断回答三个根本性的问题：我们为何存在？我们要走向何方？我们该如何前行？这三重发问，构成了组织意义的三角坐标，即使命、愿景与价值观。
一个能够谋全局的领导者，不仅要纵向积累深厚的经验，还要横向拓展认知的宽度，并把这种宽度转化为组织的集体韧性。唯有如此，团队才能在短期压力与长期战略之间保持平衡，不至于被碎片化的信息牵着走，也不会被短期目标所绑架。
而真正能够让组织走得长远的，是聚同伴。一个具备韧性的组织，从来不是依赖某个“超人”式领导者独自支撑，而是通过不断激发共担与共生，让每个人都愿意贡献力量，共同扛起不确定性。
笔者和研究团队在一项针对“95后”职场员工的调研中发现：当面临额外任务时，年轻员工最看重的并不是奖金或晋升，而是能否感受到领导者的信任与支持。他们渴望“被理解、被看见”，而不是“被指挥、被控制”。换句话说，组织的凝聚力并非源于制度性的约束，而是源于信任被感知、责任被激发的那一刻。
在数智化时代，韧性领导力早已超越了“危机穿越”的传统定义。它不是管理者单向度的“带领”，而是一种让韧性分布在每个人身上的力量。
真正的韧性领导力，不在于替别人做出决策，而在于在混乱中守住秩序、点燃信任，把领导者的定力传导到整个系统中，最终唤醒组织的力量，激活每一个人的韧性。
在长期的研究、观察和实践中，笔者逐渐发现一个耐人寻味的事实：韧性的提升，并不会因为一次逆境的结束而自然发生。
真正的韧性，是一个高度主动的双重进程——既包括对情绪的接纳与修复，也包括对思维结构的更新与突破。换句话说，韧性并非单一维度的心理弹性，而是情绪系统与思维系统之间持续互动、彼此嵌套的动态协同。
情绪韧性强调在不可控的现实中，我们如何调节、释放、转化情绪，从而维持内在的秩序；而思维韧性则回答我们如何看待世界、定义事件、设定目标、建构意义，并据此组织行动。
在即将出版的新书《韧性²》中，笔者进一步厘清了这两种韧性的关系，并提出一个简洁的公式来表达韧性的乘数效应：
韧性²=思维韧性×情绪韧性
这个公式的意义在于，只有当情绪与思维两套系统真正协调运行，形成稳定的节奏，我们才可能在现实冲击中展现出灵活的调节力。
如果一个人情绪稳定却认知固化，他往往只能陷入机械性的适应，能够忍受，却难以成长；反之，如果认知敏捷却情绪脆弱，就容易出现“想得很清楚，却扛不住现实”的状态。
因此，韧性不是静态的品质，而是一种动态的“认知—行为”系统。它要求个体在不断波动的外部环境中，借助“觉察—意义—连接”的飞轮，驱动情绪与思维的双核联动，从而激发出复原力、成长力和获益力。
为了让这种复杂的机制更易理解，笔者在《韧性²》中提出了“韧性时钟”模型（图2）。这一模型以机械时钟为比照，把思维和情绪的关系呈现为时针与分针的协调运转。
思维像时针，缓慢而稳定，决定方向；情绪如分针，快速而敏锐，感应节拍。二者并不是相互牵制的敌人，而是互为伙伴：思维不是情绪的纠正器，而是它的配速者；情绪也不是理性的障碍，而是认知升级的燃料。
当二者像时钟的指针一样，围绕共同的中心咬合摆动，一个人的心理系统便会产生稳定的节律，在不确定中维持秩序与动能。此时，我们不再是被现实裹挟向前，而是能主动“走在自己的路上”。
这意味着，韧性的提升，已经从单纯的情绪调节上升为一种系统建模。
锻造心理韧性的目标，不是“熬过”一次又一次的风暴，而是建构一套能够精准“走时”的内在节律系统：它能在外部的混乱中保持清晰的节奏，在情绪的损耗中不断积蓄再生动能，在方向模糊时依旧维持持久的定位。这是一种更高层次的心理时间感与节律智能。
对于领导者而言，韧性打造不仅仅是自我层面的修炼，更意味着在多样化的情境中，通过韧性领导力将这种节律与定力传导给他人和组织。
当个体的思维与情绪双轮协调起来，团队也会因此被点燃和支撑，最终汇聚成组织的集体韧性。
真正的竞争优势，并不是一时的强势，而是这种能够在周期性波动中保持节奏、持续生成新动能的韧性乘数效应。它让企业不仅能熬过低谷，更能穿越周期，成为推动复苏与进步的重要力量。
