首页  >  教授与研究  >  媒体报道  

廖建文:生态圈的竞争

文章来源:21世纪商业评论 (2012年7月)

商业模式创新很重要,可为何许多企业无从下手?

什么是企业的边界?如何避开容易拷贝的陷阱?

21CBR:一个最基本的问题,什么是商业模式?商业模式创新,可以从哪些地方下手?

廖建文:商业模式解决价值创造和价值摄取的问题,具体有四个板块组成(2W2H):第一是价值主张(what),要先思考一个核心问题,到底在给用 户提供什么价值,其后才是产品或者服务,也就是说产品或服务是价值主张的彰显,只有在清晰的用户价值的前提下,我们对产品或服务的设计才知取舍。因价值不 同,资源匹配的方方面面也因此而不同。比如星巴克不是在卖咖啡,而是提供一个第三空间的体验。商业模式及其竞争关注点也因此不同。

第二,营销模式(who)。这产生三个相关问题,首先,谁是目标客户以及不同的细分市场;其次是渠道问题,即通过什么样的渠道接触目标客户;再其次是如何建立客户关系。

第三,运营模式(How),即企业内部价值链的组合如何创造价值。实践中往往有一种趋势,即希望形成的价值链越完整越好,结果做得特别“重”,企业 要思考如何抓住价值链关键环节,其他环节与战略合作伙伴“嫁接”.进行企业能力的匹配。所以,在运营模式中谁是企业的战略合作伙伴非常重要。最终,企业不 仅要有效地将价值创造出来,并且要形成自己的独特的竞争优势。耐克“轻资产”模式是典型的运营模式创新。

第四,盈利模式(How)。在运营模式优化的前提下,尽可能降低成本;在设计营销模式的同时,尽可能增加收入,这就形成了企业的盈利模式。

综上所述,首先是价值主张的创新,当价值主张不同时,与其相匹配的其他三个板块也会发生相应的变化。其次,在同样的价值主张的前提下,营销模式,运营及盈利模式也都有各自创新的空间。

21CBR:商业模式成功的关键在哪?

廖建文:一个好的商业模式往往有几个特点:1.轻;2.易放大(scalable);3.难模仿。“轻”是指在保证有效地创造用户价值的前提下的资 金投入量越少越好。“易放大”是指企业规模的增长与资本和人力的投入不成正比例。“难模仿”往往是因为商业模式可能有独特的优势(如渠道、资源等)所形成 的进入壁垒,或者开放的商业模式所形成的生态圈。

未来的商业模式将是生态圈的竞争。传统商业模式拼的企业内部的核心竞争力,能不能比别人做得更好,当上升到生态圈竞争的时候,就不是问”是否比别人 玩得更好”,而是问“在和谁一块儿玩”,这比自己玩得好更重要。建立在生态圈上的商业模式变得更加难以模仿,此时核心竞争力由企业内部转移到企业外部,由 单方变成多方。

21CBR:任何好的商业模式,在中国很容易拷贝,比如团购,怎么办?

廖建文:商业模式在磨合和固化之后,成功与否取决于你是不是比别人跑得更快,在中国的市场,执行力以及其相关的速度比任何都重要。即使拷贝别人的商 业模式,也要结合中国独特的社会人文方方面面的特点。比如早期的携程(Ctrip)和腾讯QQ都有其拷贝的成分,但两者在落地中国用户时,商业模式上做了 很多独特的创新。

我个人认为,O2O模式会是未来一大方向,即如何利用互联网、移动互联网以及社会网络改变传统行业(衣食住行、生老病死)。

21CBR:中国公司资源越是丰富,走的方向经常越跟你说的相反,比如,做了零售要去做物流、做制造,对此你怎么看?

廖建文:企业的成长有很多方向可以选择,回答不做什么往往比回答做什么更难。

什么是企业的边界?就成长方向而言,企业可以走1.纵向一体化(后向往产业链上游延展,或者前向往产业链下游延伸);2.地域的扩展;3.多元化(相关和非相关)。

纵向产业链的整合有多方面的原因,其中一个重要原因是因为目前阶段别人做得不如他好,产业链的配置达不到他的要求,于是自己去做,但绝对不能把这当 做一个常态,只是特殊经济时期的特殊产物,再往前发展,价值链肯定是会专业化分工,每个专业环节都会有专业公司出现,慢慢第三方做得会更好,反应速度快、 成本低,很多公司就没有动力做纵向扩展。另外从公司战略研究和历史来看,相关多元化整体回报是要高于非相关多元化。经济的高速发展往往会给非相关多元化的 企业提供相当宽松的生存环境。当行业竞争加剧后,企业整体上都会有一个回归主业的过程。

相关阅读