OATLY是近年来最为流行的潮流品牌之一。在Arabica、Seesaw等精品咖啡；在星巴克、COSTA等咖啡连锁；在7ELEVEN、全家FamilyMart等零售渠道；在璞丽、香格里拉等高端酒店，都在显著位置推荐“用燕麦奶焕新”。
如此大规模的品牌露出与渠道销售是如何实现的？背后有何秘密？OATLY如何在短时间风靡全球？中国市场又是如何实现“忽如一夜春风来”的品牌流行？
长江商学院案例中心通过调研，对OATLY在中国的艰难启动过程，及这一过程中的战略决策背景，进行了相对细致的描绘和挖掘。本期推文即选自长江案例《三次关键选择——OATLY燕麦奶在中国的入圈与出圈》。案例企业入选《哈佛商业评论》“卓越管理奖”，该奖被誉为中国管理界的奥斯卡。
OATLY中国团队面临多次艰难的战略选择。区别于媒体报道，本案例将这些选择的背景、过程、结果，都进行了对应呈现，同时也提供了决策的相关环境，这将为众多行业的企业制定战略与业务运营，为海外品牌打开中国市场的发展战略，提供一份简单清晰、可学习、可借鉴的参考与指引。
David Zhang（张春）是OATLY的亚洲区总裁。作为OATLY“亚洲区”的“1号员工”，他从0开始，建立团队、制定战略、经历挫折、应对调整，短短3年，令OATLY在中国呈现出了今天的这番繁荣景象。
由于OATLY的迅速走红，各类豆奶、杏仁奶、核桃饮、椰奶等，都被冠以“植物基”的概念，再次焕发活力，这直接开辟了“植物蛋白”的品类热潮。
3年时间，David Zhang不但实现了他多年来“尝试一次FMCG（Fast Moving Consumer Goods，快速消费品）”的愿望，也在中国成功打造了一个潮牌，更建立了一个品类。这在新品层出不穷的当下，是一件让人印象深刻的商业创举。
图表1：OATLY亚洲区总裁David Zhang
资料来源：公开信息整理
带着“做一次FMCG”的愿望，David在GE、西门子等世界五百强企业历练了20多年后，于2017年选择了当时尚未进入中国的植物基品牌OATLY。之所以有这样的一个愿望，因为David在此前从事战略规划相关工作的过程中意识到，消费品是最具挑战的业务，同时也是最容易成就企业家精神与梦想的竞技场。
面对如此大的“跨界”，David说他从来没有碰过消费品，之前20多年的经验都在TO B领域，主要做大型能源设备销售、工业项目投资、工程承包等业务。消费品和TO B领域截然不同，每一个消费者都是决策者。TO C市场对资源背景的要求相对弱化，核心在于战略选择、市场洞察、团队搭建和能力打造。
“在GE工作的时候大家有一个认识，能适应多个不同领域并带领团队取得成功的人，才有资格成为业务集团的真正领导。”David认为，尽管生意在终端和渠道上各有不同，但底层逻辑是一样的。这是吸引他投入OATLY这家公司及植物基这个市场的最大动因。
OATLY是瑞典品牌，2017年前主要市场在欧美，中国市场业务为零。在选择加入OATLY，负责亚洲区业务的时候，David也有自己的判断：“在中国，食品饮料领域，近年来新入市场的100个进口品牌中大概有5个能最终存活下来，其中又只有1-2个能称得上成功。所以做成这件事的几率小于1%。”
其次，OATLY的燕麦奶简单来说，是通过特有的酶解技术，将燕麦“液体化”。它不同于传统植物基产品以研磨为主要工艺，因此有着独特的风味以及背后的一系列理念价值。比如作为植物蛋白来源的燕麦奶，相对动物蛋白来源的饮食有着天然的减碳价值。
但这些太复杂了，如何让消费者了解并接受、甚至推崇？
而中国市场最大的问题在于，西方人饮食习惯以肉制品为主，这些年在环保和健康因素的影响下，植物基慢慢兴起。而中国有上千年的素食文化，植物基已经有多年的历史，尤其是豆制品。比如说，我们很多人是喝豆浆长大的，对于品牌而言，这种“标新”的冲击力就减弱了很多。
带着这些疑惑、忧虑，虽然不乏犹豫，但David还是决定接下这个任务，正式成为OATLY在亚洲开拓业务的领头人。2018年初，他带领财务、供应链等4人去瑞典取经，回来后开始慢慢找感觉。
他首先将产品送给不同职业背景的好友，请他们提意见。一位医生朋友尝过后，让他“赶紧拿回去，喝不惯”。一位商学院的同学说：“这不就是洋豆浆么？中国豆浆卖3块，你最多卖5块”。
“最初我们尝试在Ole' 精品超市上架，在配了促销员的情况下，每天还是只能卖2-3盒。”David回忆表示：“那时候真是两眼一抹黑。最难的问题也开始出现，超市里不知道怎么上架OATLY，因为没有这个品类！和可乐放在一起，算饮料？显然不是。和盒装牛奶放在一起，奶制品？也不是。和豆奶放在一起？很多大众消费品价格就卖几块钱，但对我们来说这连运费都不够。”
图表2：超市货架示意
资料来源：公开信息整理
团队此时只有十几个人。其中为了铺零售渠道，销售部门招聘了四五位熟悉零售渠道的员工。但因为零售渠道的销售不顺，很快就陆续离职。当时，公司整体是一个贸易公司，从总部订货，然后想办法在中国销售出去，这种定位，想要招聘优秀人才并不容易。所以不能以今天对OATLY的品牌感知去想象当时的情景。连David自己也“感觉很不好”。
“我想尝试做FMCG，没想到遇到这样一个‘四不像’，上架都不知摆在哪里。其实想硬推也简单，走传统打法，上千家大型超市放一放，各种关联的保健品柜台放一放，就算每家店每天卖2瓶，也能完成任务。但那不是这个品牌应该做的，如果这样做，我们最后肯定不会成为那1%的品类领先者。”David说。
OATLY燕麦奶的成长与品牌革新
如果你是David Zhang，面对此情此景，此时该作何选择？
为了提供更多决策背景，我们有必要将OATLY公司的历史进行一番梳理，把David Zhang当时面对的决策环境更清晰地呈现在眼前。
1963年，瑞典隆德大学教授Arne Dahlqvist发现人体存在“乳糖不耐现象”，由此展开动物乳替代食品的相关研究，这便是OATLY公司的源起。
图表3：世界范围乳糖不耐受的人群比例
资料来源：Food intolerance network
1993年，Arne教授的学生Rickard Öste研究成功特有的“酶解技术”，由此能制造出可供乳糖不耐受群体饮用，有乳制品口味的植物饮品。据访谈讲述，这一技术目前为独家技术，具有全球范围的独创性与领先性。1995年，通过大量试验及配方调试，首款“燕麦奶”被推出。
图表4：OATLY历代产品包装风格
资料来源：公司公告，公开资料整理
2001年，Rickard创办了OATLY公司，2012年公司收入即达到2900万美元。也就在2012年，董事会任命Toni Petersson为公司新任CEO，Toni上任后便招募John Schoolcraft担任首席创意官，大刀阔斧地启动组织变革，融入创意基因。包装和品牌的升级，让OATLY通过风趣幽默的对话与读者产生链接，其简约大方的色调、生态回顾的质感也圈粉无数。此外，通过塑造“牛奶挑战者”形象，OATLY成功引发消费者好奇，形成了品牌差异定位。
图表5：Toni Petersson和他主导的组织结构变革
资料来源：公开报道，中金
图表6：OATLY产品外包装特点
资料来源：访谈整理
在OATLY内部的使命愿景价值观中，始终把握着两个核心诉求：一是消费者自身在营养和心态上需要平衡；二是地球需要平衡。这里的平衡指向了一种在健康、绿色、碳中和、环保等“道”之下的消费理念和生活方式。而在产品和品牌端，在近几年全球各个领域均不断掀起的相关消费热潮中，OATLY也开展了各种具有特色的品牌活动。
零售渠道遇阻，中国市场该如何打开
OATLY在中国究竟如何起步？与很多媒体或研报描述的不同，中国市场最初并没有OATLY瑞典或欧美市场的成功经验可以借鉴。“进入咖啡馆渠道”并非“先见之明”。
在欧美市场，OATLY都是通过零售渠道取得成功，即使是与咖啡馆合作，也大都只起到意见领袖的作用，欧美消费者普遍在家中制作和品尝咖啡，所以通过意见领袖带动，零售商超依然是消费者最终购买OATLY的最大渠道。但正如David面临的困境：最初OATLY在中国的零售渠道基本走不通。
David表示：“我没做过消费品，团队成员大都是跨界的，实际也有很多好处。因为如果是行内的人，超市不好卖，肯定开始考虑更大范围的铺零售渠道、打折、加大投放做品牌宣传、这只会让品牌更快跌入传统的大众消费品市场，失去构建高端潮牌的机会。”
1.用精品咖啡渠道和“三个一”战略敲开中国市场大门
“2018年3月，我们团队首先坐下来，开始讨论，我看了OATLY的产品清单，卖的比较好的是‘Barista’（直译为咖啡师）这款产品，团队经过品尝也认可其产品力。因为公司在上海，我们就想到上海有很多精品咖啡馆（此时我们还没有与连锁咖啡馆去谈的实力），精品咖啡文化和成规模的精品咖啡馆是全国独有的，精品咖啡馆的消费人群也和我们产品的调性相符。”
David表示：“我们选择了‘剑走偏锋’策略，不去和水饮、乳企市场的传统大品牌争夺零售渠道，而是转向精品咖啡馆渠道。我们一个个去和这些精品咖啡馆谈，把OATLY放进去，并且我们坚持品牌露出。”
在这样的思路下，团队制定了一个城市(上海)、一个市场(咖啡)、一个产品(Barista咖啡大师燕麦饮)的“三个一”战略，David将Barista的中文直译加了个“大”字，叫“咖啡大师”，十几个人的公司，分出一多半人员去和一家家咖啡馆洽谈，品牌总监也亲自上阵。
这一过程起初并不顺利，但OATLY燕麦奶和咖啡结合，确实有着出众的口感，其制作的拿铁口味醇厚，制作拉花也较为容易。专业的咖啡师们发现，Barista(咖啡大师）在咖啡调制过程中表现出非常好的属性：起泡性好、热稳定性较高、人工添加剂少，味道低调，能衬托咖啡的香味。
在不同的植物奶选择中，燕麦的味道及口感俱佳，在大众的印象中也比较深刻，容易被接受。燕麦奶对于咖啡来说，可能是“所有牛奶以外的新选择中最合适的”。在和咖啡师的交流下，情况逐步好转。
与此同时，David结合20多年销售经验认为，“价格差异容易让人们产生好奇，愿意去了解其为什么价格更高”，于是在和精品咖啡馆的合作中，OATLY请店家在柜台打出标识，将传统拿铁替换为燕麦拿铁，会有略微加价。消费者就会去问“Why”，店员很自然的可以介绍OATLY的环保主张、品牌故事、可持续发展理念、燕麦的营养优势等等。
实际情况是，OATLY的品牌和特质与消费群体非常契合。精品咖啡有足够的溢价与利润，消费者很容易接受略微加价。同时，OATLY为精品咖啡馆带来了额外收入，燕麦奶的可持续理念还强化了咖啡馆的品牌调性，OATLY进入精品咖啡渠道的难度相应降低。
短短几个月时间，这样的渠道战略带来了意想不到的效果，数百家精品咖啡馆都成为了OATLY的合作伙伴，不但相互推荐，甚至到了“争先恐后”的地步。
倡导可持续、健康、均衡的OATLY的品牌露出，成为精品咖啡馆的“身份标识”，“蜂拥而至”的客户将OATLY亚洲区的存货一扫而光，甚至不断加价，在一些消费量大的节日，市场的调货价一度高至上百元1L。
2018年4月，OATLY合作的咖啡馆数量仅有几家，到当年年末已经快速扩张至上千家。OATLY CEO Toni也来到上海，看到销量节节攀升，尤其是如此多高端、有调性的咖啡馆都在明显位置展陈和推介OATLY，非常满意，开始给中国增加产能供应。
图表7：与精品咖啡馆的合作及Toni在中国的相关活动
资料来源：访谈整理
在欧美，OATLY作为“牛奶挑战者”和牛奶行业对立。而在中国，基于中国文化，David和牛奶行业成为朋友——把OATLY定位为“新奶”“草之奶”，首先承认“奶”而非抨击“奶”。其次顺应消费者认知，并借用这一认知丰富了自己的品牌。“消费者是决策者，我们想给消费者提供一个有丰富选择，灿烂多彩的世界，而不是一个非黑即白的单色世界。”David说。
2.入驻天猫，植物蛋白成新品类
在咖啡渠道实现突破后，OATLY成功远离了“洋豆浆”，成为一个新的消费品。虽然它被几乎所有人称为“燕麦奶”，但还缺少“上一级”的归属。饮料、奶、乳品还是食品？
依然难以在消费者的追问下进行清晰的描述和定义，这让OATLY依然困惑于货架上的明确位置。在想要上架天猫时也遇到同样的问题，长长的类目列表却没有一个合适的可选项。
天猫上没有对应品类，这提供了一个机会。OATLY中国团队向天猫建议了新开一个品类的想法，天猫方面也研究了市场，将对应的产品进行了大致的匹配。
经过多轮多次沟通后，天猫率先开通了“植物蛋白”品类，在“双十一”中，天猫还打造了“植物蛋白”这一全新品类的专场。在这次“双十一”中，OATLY保持了高端定价，11分钟卖完存货的5000箱。
很多媒体以OATLY在天猫销量的变化，来体现OATLY在中国的崛起。展现线上渠道对OATLY亚洲区的重要性及与其他地区市场的差异性。
但事实是，当时的OATLY亚洲区经常处在缺货状态，线上渠道只能“有货就尝试一下”，此时的压力完全来到了瑞典总部，其供应链产能已无法满足中国市场的爆发。
“同事打来电话说，David，我们的仓库卖空了！我感觉如释重负。”David表示：“从2月份的迷茫无措，到11月份的全面开花，这一年我们成功实现了冷启动，并且在完整保持调性的情况下，成功地打出了一个潮牌。团队也在实战中锻炼了起来。前后我们只花了很少的营销费用，一些操盘过大型营销项目的员工甚至不满我们的预算而提出离职，这说明战略和产品对了，并不需要花太多钱就能把市场做起来。”
图表8：OATLY燕麦奶的环保及营养物质情况
注:100ml含钙计量单位为mg，其余营养物质计量单位为g
资料来源：京东，中金
此时面临的另一个情况是，OATLY的工厂都在海外，从瑞典及其他工厂发货，漂洋过海到中国往往要2-3个月，加上亚洲区每月只有2柜集装箱的货品配额，OATLY此时并不算一个“大公司”。
“实现了和精品咖啡馆的合作，但这还远远不够，我们只是缓了一口气。”David表示：“因为产能有限、亚洲区尚不能和较为成熟的欧美市场相比，供货量有限，你就很难成为主流，此时模仿者纷至沓来，精品咖啡馆并非独家合作，如果短期内不能再上台阶，我们又将面临巨大挑战”。
第二次关键选择
行业头部品牌的突破
在咖啡馆行业，除了所谓精品咖啡馆，连锁咖啡馆才是销量和受众最大的经营体。
2019年2月，OATLY在精品咖啡馆的成功,引起了行业知名咖啡连锁品牌的关注，其开始采购OATLY产品进行研究。于是David和团队根据这些信息找到了这些咖啡品牌，开始洽谈合作。
咖啡连锁品牌受众广泛，具有很高知名度。整个OATLY团队经过集体讨论和思考，都认为和“行业头部品牌合作”在品牌打造和销量提升上有着无可替代的价值，是自身发展最重要的战略。但要达成最优结果，必将经历一系列谈判、思考、辗转和权衡。事实上，当时OATLY脆弱的供应链也无法支持亚洲突然爆发的巨大需求。
David表示，其带给他的“折磨”甚至超过了冷启动时的煎熬。因为随着谈判的进程，一方面要权衡谈判内容，满足大品牌在选择供应商时的严苛考核和要求。一方面又要提前数月向总部备货，同时总部的部分高管并不看好。
这段时间的辗转协调，David要向总部反复讲述这样的合作对于品牌的价值、对于打开市场的价值；又要通过各种方式，来保障稳定到货、品牌露出以及“非排他”（OATLY可以和其他连锁品牌继续合作）这样三个看起来“几乎不可能完成的任务”。
考验并不止于此，因为“选择”有很多。就在谈判难言顺利时，其他多家连锁咖啡品牌也来找到OATLY寻求合作。
不得不说，这对刚有起色的OATLY中国团队来说很难拒绝。但经过分析，David认为做品牌要“守身如玉”，OATLY的管理团队坚持“第一弹”一定要和“行业头部品牌”合作，因此放弃了大量订单机会。
之后大半年的反复沟通和谈判过程非常折磨，团队经历巨大考验，也面临艰难选择。
比如，满足连锁咖啡品牌的供应，就需要砍掉欧洲的相当一部分供应量来满足亚洲市场，然而欧洲市场的计划早在半年前就已做好，如果要求欧洲改变计划但最终合作没谈下来，欧洲市场会遭受损失，可能得不偿失；但如果合作达成却无法足量供货，又将面临巨额赔偿。
类似的问题在谈判的过程中屡屡出现，谈判陷入了僵局。在这个过程中，David的国际化视野、职业经历与战略素养，让他将目标投向了该咖啡品牌的中国香港区市场，那里的管理团队基于不同的市场环境，有着不尽相同的运营理念。
通过与香港店内咖啡师的密切沟通、通过与高层的洽谈、通过OATLY在精品咖啡馆已经形成的口碑与发展势能，David与中国香港区的谈判较为顺利，最终中国香港区不但顺利达成合作，甚至在店面为OATLY提供了5个品牌展示位置。
David表示：“在达成合作的当天，正好是董事会的工作会议，我放弃了此前准备的几十张PPT，只说了几分钟，就是放了照片，展示了该品牌门店的5个位置有OATLY的品牌露出”。
短暂沉默后爆发了热烈掌声，因为参会的高管们很快意识到，这意味着OATLY在亚洲市场的彻底崛起，同时OATLY开始将要成为全球性的流行品牌。
中国香港区之后是泰国、新加坡、马来西亚、印尼等地区的销售成绩不断提高，让这个品牌的中国大陆区看到与OATLY合作的潜力，最终也达成合作。2021年OATLY公布的上市预披露文件中，也单独披露了亚洲区（以中国为主）营收同比增幅超过4倍，达到4745.2万美元。
图表9：OATLY亚洲区的渠道增长、全球市场的渠道差异
资料来源：公司公告，中金
随后，从精品咖啡店到头部连锁咖啡品牌，从便利店到大型超市等零售渠道，乃至许多餐饮领域的大型连锁品牌，都陆续成为OATLY的合作伙伴。
此时此刻，投资植物基类产品已经成为全球的热潮，包括比尔 · 盖茨、李嘉诚等全球顶级企业家都纷纷投资了相关概念的企业。OATLY的股东中包括多位好莱坞超级明星，他们都在表达对地球环境的关注和对环保的理念和主张。
David表示：“做品牌、做企业，要有一个和人类命运息息相关的使命与主题，并且真的去践行，去努力实现，这样你会感觉所有的力量都会慢慢开始帮助你。”
第三次关键选择
模仿者层出不穷 市场迅速爆发
伴随OATLY的崛起，大量植物基或主打“燕麦饮”的品牌迅速发展，健康饮食逐渐成为新兴潮流，瑞银集团预计，作为农业技术革命的一部分，全球植物蛋白市场将在未来十年迅速增长。预计到2030年，其规模将从现在的46亿美元飙升至850亿美元，而更广泛的农业科技市场的规模预计将扩大5倍以上。
凭借燕麦奶建立起先发优势后，OATLY也尝试向多渠道的客户提供更多产品。从燕麦奶特调饮品到燕麦雪糕再到烘培、西饼，乃至多种形式的周边产品，OATLY以更多形式和配方因地制宜地出现在人们不同的消费场景下。
同时，大量的活动在此阶段让OATLY的品牌开始“破圈”。例如从2020年开始OATLY为听障青年提供专业的咖啡师培训，帮助他们获得世界专业咖啡机构SCA颁发的证书，开启职业生涯，截至2021年9月，OATLY 已培训了 80 位“无声咖啡师”，这背后体现的“商业向善”概念和高业务关联度的公益创意影响了更多企业和机构。
此外，OATLY的盒瓶可持续回收计划、宠物友好等活动，引导年轻消费者用可持续消费，为明天的生活投票，与环境和谐共处。
2020年7月，FBIF食品饮料创新论坛在杭州国际博览中心开幕，700多家食品行业企业参会。OATLY发起，与天猫、植物蛋行业代表皆食得(Just Egg)以及植物肉行业代表别样肉客（Beyond Meat）围绕“可持续新食代——食品行业的植物基变革在发生”主题，探讨植物基和它带来的饮食与生活习惯的改变。
同时，由OATLY倡议，天猫发起的“植物蛋白饮联盟”成立，天猫新品创新中心发布了白皮书，揭示植物蛋白饮料市场800%超高速的发展趋势。
环视此时的市场，在燕麦基领域，近百家国际植物基大牌蜂拥入场，另一方面，国际消费品巨头的燕麦奶产品也进入市场。同时，国内新锐品牌不断出现，背后都有知名资本的身影。
而杏仁露、椰汁、豆奶、核桃露等领域的传统知名品牌也在“植物基”的概念下焕发新的活力。达能、三元、伊利、农夫山泉，这些“巨无霸”也纷纷以各种形式推出植物基新品。
图表10：各式各样的燕麦基产品
资料来源：长江商学院案例中心根据公开资料整理
回到OATLY本身，超25年专注于燕麦这一件事情的产品力与连锁餐饮渠道的成功，让OATLY在中国实现“出圈”。零售渠道不但有了可以上架的“品类”，还成为热门抢手货。2021年5月，OATLY登陆纳斯达克，背后股东阵容强大。
但David认为，真正的考验已经到来。OATLY现在依然不是一个“大公司”，面对全球化的竞争，整体的运营能力有待夯实。同时过早上市虽然提升了品牌，但相应成为“标靶”。
虽然众多品牌的涌现可以做大市场，但产品很容易陷入价格战。意外的竞争因素会拉低整个燕麦奶的门槛，最后在多元的冲击下将市场迅速拖入低毛利区间。市场以几十倍的速度在增长，这对于相对产能有限的OATLY而言，存在从高端到流行到小众最终被边缘化的可能性。
面对行业未来，David坦言：“一个品类长期走下去有三个条件：第一个是有领先的科技，因为技术和科技赋予这一品类不断地成长，包括产品的迭代、消费习惯、消费理念的迭代；第二个是有领先的品牌，好的品牌在发展方面能抓住消费者的心智；第三个是市场秩序，如果没有市场秩序，那么品类的窗口期不会太长。”
很多品牌都想抓住燕麦奶的风口，但如何推动一个好的品类长久良性地发展，David认为这或许是当前众多行业入局者都应该好好深思的问题。
图表11：新场景中的OATLY
资料来源：访谈整理
但无论如何，相对于全球超过1万亿容量的奶制品市场，OATLY的成长空间十分广阔。公司也在Barista咖啡大师品类之外，推出了丰富的产品线、进入了更多场景与渠道、进行了大量的品牌活动以体现品牌调性与主义。
总结起来，OATLY在中国的成功，不但树立了品牌，也同时开创了一个品类，并且操盘思路清晰易懂但又充满力量且可借鉴学习。
结合中国社会大力推进的碳中和目标、消费升级趋势，以及“商业向善”的未来发展主题，OATLY的前两次关键选择，深入演绎了“品牌造物”的神奇，而第三次关键选择将决定这份神奇能否延续。
案例开发团队：
教授点评
指导教授/滕斌圣
长江商学院战略学教授
高层管理教育项目副院长
我们身处品牌大爆发的时代，国潮风起云涌，国际品牌亦然。但是，已经不能再居高临下地进入中国市场，而是首先要让消费者切实感受到产品的内涵及价值主张。其中，新零售的重要打法，塑造核心群体的意见影响力，至关重要。这方面，Oatly提供了一个绝佳的案例。
未必携风靡全球之势，却能在中国市场，将略显晦涩的“乳糖不耐”和“减少碳排放”理念，巧妙地从“咖啡大师”的角度导入，贯穿“三个一”策略，使之成为上海精品咖啡店的宠儿，进而“潮化”高端女性咖啡人群，最终实现全市场多品类的覆盖。一套“游身连环八卦掌”，可圈可点。本来，燕麦奶会自然而然被归入豆奶类饮品，那就难以翻身。但通过战略选择，通过与咖啡的结合，跳出三界外，不在五行中。境界不同，才能引领潮流。
研究员说
案例作者/王小龙
长江商学院案例中心高级研究员
E:xiaolongwang@ckgsb.edu.cn
在访谈OATLY中国团队时，我深切感受到了价值观对于企业经营的重要作用。在很多次面临选择时，战略的思考背后是价值观使然。没有选择“容易的”超市铺货、没有选择“容易的”放弃各种条款一味迎合连锁咖啡大品牌。在谈判困难时没有选择“容易的”和其他咖啡连锁品牌合作……反而都在这些重要时刻选择了明显更难的“另一面”。
取势、明道、优术，商业向善，长江所倡导的精神反映了商业世界的朴素真理，萃取于优秀校友的身体力行，也将为更多校友的卓越实践点亮前程。
声明
本文摘编自案例《三次关键选择——OATLY燕麦奶在中国的入圈与出圈》（案例编号：2021-3-1-485-1）。部分内容有删减。案例由长江商学院滕斌圣教授指导，案例中心高级研究员王小龙撰写。该案例仅用于课堂讨论，而非管理决策或活动是否有效的证明。本案例版权归长江商学院案例中心所有。
