发布时间：2006年08月30日
文/赵昊
“好孩子”在成为中国最大的童车制造商之后，有两种战略选择，一是纵向延伸进入零售领域，通过建立更多的零售终端来发展壮大企业。二是横向延伸拓展现有的产品线，确立自己零到三岁儿童产品的专业品牌地位。虽然理论上讲，这不是一个二选一的命题，但任何企业的资源都是有限的，横向和纵向的同时延伸至今鲜见成功的先例。这两种选择，究竟是陷阱还是坦途，不仅取决于企业的现有品牌实力，还受到儿童用品零售行业整合程度的影响。
国内的儿童用品零售市场总体上处于相对分散的状态，无论是走入王府井妇女儿童用品商店这样的专业商场，还是普通的百货商店或大卖场，都会看到很多品牌的儿童用品以专柜的形式进行销售，营业员基本上只推介特定品牌的商品，消费者的选择不但受商品本身款式和质量的影响，还在很大程度上受到营业员说服能力的影响。在这种情况下，为了更有效地渗透和占领市场，生产厂家自建销售渠道，进入零售领域，在现阶段是一种可行的,甚至是必要的策略。这和1990年代家电厂商纷纷自建渠道销售产品，在原理上是相通的。
“好孩子”在向零售领域的延伸已经有了一些作为，比如已经开设了百货商店中的店中店和大卖场中的专柜，同时在考虑开设专营店，以及利用三、四级批发市场和网上销售等模式来销售自己的产品。但不同的渠道适合不同的产品，而“好孩子”已经使用或正在考虑的渠道形式，并不都适合其产品。
专营店和百货商店里的店中店这一形式的最大的优势在于厂家可以有效地管理和控制零售终端，同时可以为消费者提供高质量的零售服务。同时，专卖店还具有较好的示范和广告效应，以提升品牌形象，展示产品优势。这两种渠道适合品牌定位在中高端的产品，或是极具特色的产品，比如迪斯尼就只用专卖店的形式销售与自己卡通人物相关的产品。这一类的渠道也比较适合“好孩子”这种品牌产品。大卖场专柜比较适合销售大众化产品，价格和产品形象也具有一定的可管理性。在现阶段也不妨成为“好孩子”的零售渠道之一。而如果通过三、四级批发市场来销售产品，则公司很难控制产品的零售地点和价格，对于“好孩子”这样的品牌产品来说，则完全失去了对品牌形象的控制。
如果“好孩子”品牌的产品既出现在专营店和百货商场装修精良的店中店，又出现在大卖场乃至街头小零售店，就会令消费者产生困扰，不愿意付较高的价格购买“好孩子”的产品。网上销售属于新兴的电子商务范畴，消费习惯需要逐步培养，是否适合儿童用品的销售也需要进一步观察。目前还看不出来它能成为主流渠道的可能性。
但是，如果“好孩子”把纵向延伸至零售领域作为未来企业发展的长远战略，则有其明显的风险和缺陷。
家电零售业经过充分的整合，产生了国美、苏宁这样的行业巨头，逐渐取代了家电厂商自己建立的很多零售渠道。现在很难想象海尔还大举开设自己的专卖店。儿童用品零售业的整合也是未来的发展趋势。能够为消费者提供一站式服务、同时每一类商品又可以提供很多种选择的商业模式，与儿童用品的消费特点是相匹配的。以美国大型玩具连锁零售商玩具反斗城为例，它销售0-2岁，3-5岁，6-9岁和10岁以上各个年龄段的各种类型的玩具，可以为消费者提供购买玩具的一站式服务，并且每一种玩具都有很多品牌的产品可供选择。
值得注意的是，儿童用品和家电产品都属于事先计划购买型的产品，这和时装等具有冲动购买性质的产品有很大的不同。消费者购买儿童用品的高度参与和计划性更适合大规模、专业化零售模式的产生。玩具反斗城最近宣布将在上海开设第一家店，如果这一趋势在中国成为现实，现在“好孩子”在零售业的大笔投入将面临巨大风险。
“好孩子”可以顺应这一潮流，以行业整合者为己任。这样的话，在业务流程、人才、资金等方面将与现有业务存在很大的区别。而最大的制约因素是不可能只销售自己的产品。而竞争产品很难在零售领域与其配合。这种脱胎换骨式的变化未必符合“好孩子”目前的战略转型需求。如果“好孩子”转而利用大型连锁零售店，现在零售领域的投资就要有所节制。当然，依赖国美式的零售商，会有受制于人的风险，正如现在许多家电厂商所面临的窘境一样。这反而使我们有必要再仔细审视横向延伸的战略。
笔者认为，横向延伸，在产品上做精做深，应是“好孩子”的首要战略选择。
我们先看看国外的经验。美国家喻户晓的儿童用品品牌，例如Fisher Price，Huggies(好奇)等，都是围绕产品线做文章，先做深做透某种产品，然后逐步拓展。“好孩子”在童车方面虽然已经做到全国第一，并在童装上也有一定作为，但是仍然没有建立起清晰的品牌形象。大部分消费者甚至不知晓“好孩子”这一品牌，也没有把它与童车童装联系在一起。因此，其当务之急，也是为了企业的长远发展，是通过品牌建设，在年轻一代消费群体中建立起“好孩子”是行业领先者和创新者的形象，使他们一提到童车，就能想到“好孩子”这个品牌。做到这个深度和影响力，消费者会比较自然地在相关产品上建立起品牌关联，从而有利于“好孩子”的横向延伸。
“好孩子”应该把自己定位为提供零至三岁儿童用品的专业厂家，把自己的营销对象定位为新生儿父母。这样，当儿童用品零售业得到整合之后，也不会受制于大型零售商。
本文发表于《21世纪经济报道》2006年8月28日商学院专版。作者系长江商学院营销学助理教授、案例中心主任
