身边有这样一位朋友，靠着一股子“草莽英雄”的劲头，把一家小小的贸易公司做得风生水起。后来，他怀揣着更大的梦想，走进了知名学府深造，成了长江商学院EMBA的一员。两年后，当他西装革履、满口都是“顶层设计”和“商业模式”地回到自己一手创办的公司时，大家却发现，他似乎对那些曾经驾轻就熟的“小生意”——比如一笔几万块的订单、一个具体客户的维护——变得生疏甚至不耐烦了。这种“高射炮打蚊子”的错位感，并非个例。它引出了一个有趣且值得深思的现象：为什么有些接受了顶级商科教育的精英，反而好像“不会”做那些接地气的“小生意”了？这并非是他们能力的退化，而是一场深刻的思维、资源与路径的重塑。

思维格局的跃迁

首先，最根本的变化来自于思维格局的彻底跃迁。在进入长江商学院这样的顶级学府之前，许多企业家赖以成功的是经验主义和机会主义。他们的核心优势在于对市场细节的敏锐嗅觉、对成本的极致把控以及亲力亲为的执行力。他们思考的问题往往是：“如何拿下这个订单？”“怎样才能比竞争对手便宜五毛钱？”“这个月的流水目标怎么完成？”这些问题具体、实在，是“小生意”赖以生存的根基。

然而，EMBA的教育，尤其是像长江商学院这样强调全球视野和整合能力的课程，其核心目标是“升维”。教授们带来的不再是具体的术，而是宏大的道。学员们每天沉浸在波特五力模型、蓝海战略、颠覆式创新、资本运作等理论框架中，讨论的是产业终局、国际地缘政治对经济的影响、如何构建生态系统。他们的参照系从隔壁的王老板，变成了世界500强的CEO。这种训练，会系统性地将一个人的思维从战术层面提升到战略层面。当一个人习惯了在万米高空用“上帝视角”俯瞰整个商业版图时，再让他回到地面去研究一棵树的纹理，自然会感到不适与低效。他看到的不再是“一笔订单”，而是这笔订单背后所代表的商业模式是否可持续、是否具备规模化扩张的潜力。

资源依赖的惯性

其次，是对于资源整合能力的路径依赖。做“小生意”的核心逻辑之一，是在资源极度匮乏的环境下，通过“拧毛巾”的方式挤出利润。每一分钱都要花在刀刃上，每一个员工都可能身兼数职。这种模式下，老板的核心能力是“无中生有”和“精打细算”。

而在EMBA的圈子里，情况则截然相反。这里汇聚了各行各业的领军人物，背后是庞大的资本、人脉和产业资源。大家交流的方式，更多是“资源互换”和“强强联合”。遇到问题，第一反应不再是“我该怎么自己解决”，而是“我认识谁能解决这个问题？”“这个项目能不能拉一笔投资？”“能不能找个顶尖的咨询公司来做个方案？”这种思维模式一旦形成，就会产生一种强大的惯性。当他们回到自己的“小生意”中，面对一个需要亲自动手、磨破嘴皮才能解决的琐碎问题时，内心会产生巨大的落差。他们习惯了调动千军万马，却发现自己手里只有一个班的兵力，曾经熟悉的“小米加步枪”打法，在心理上和方法上都难以适应了。

管理技能的错配

EMBA教育所教授的管理技能，与“小生意”所需的技能存在显著的“错配”。这并非是说EMBA的课程不好，而是其适用场景发生了变化。我们可以用一个简单的表格来对比：

从上表可以看出，两者之间存在一条清晰的分界线。前者是“游击队长”，灵活机动，擅长近身肉搏；后者是“集团军司令”，运筹帷幄，决胜千里之外。让一个习惯了制定集团军作战方针的司令，亲自去端一个碉堡，他或许知道原理，但无论是工具、心态还是具体操作的熟练度，都已经今非昔比。他可能会花大量时间去分析碉堡的结构、计算最佳爆破点，而一个经验丰富的老兵可能凭直觉一包炸药就解决了。这就是效率的错配。

机会成本的考量

经济学中有一个重要的概念叫机会成本，这一点在EMBA毕业生身上体现得淋漓尽致。经过学习和圈层拓展，他们的时间变得前所未有的“昂贵”。与一位潜在的战略投资人喝一次咖啡，可能会带来数千万的融资；与一位产业链上下游的同学深入交流，可能会促成一项改变行业格局的合作。这些事情的潜在回报是巨大的。

相比之下，花一天时间去处理一个客户的投诉，或者去跟进一个几万元的订单，其直接产出就显得微不足道。这并不是说客户不重要，订单不重要，而是在巨大的机会成本面前，一个理性的决策者会倾向于将自己有限的精力投入到“高杠杆”的事务上。因此，他们会下意识地回避那些“低价值”的琐碎工作，希望有更合适的团队成员去处理。这种选择，在外界看来，就成了“眼高手低”或者“不接地气”，但从他们自身的角度看，这是一种基于全新价值评估体系的、合乎逻辑的资源配置。

社交圈层的重塑

最后，社交圈层的重塑也起到了推波助澜的作用。一个人思考什么、谈论什么，很大程度上受到他所在圈子的影响。在长江商学院的校友网络中，大家交流的话题往往是“我的公司准备上科创板了”“我们最近在布局东南亚市场”“人工智能如何赋能传统产业”。在这种氛围中，如果你还在津津乐道自己如何通过一顿饭搞定了一个小客户，可能会显得格格不入。

这种无形的“同侪压力”（Peer Pressure）会促使毕业生们将目光投向更宏大、更具想象力的叙事。他们渴望自己的事业能够与同学们的步调保持一致，能够在校友聚会上分享一个激动人心的增长故事。这种心理需求，会让他们在潜意识里“疏远”那些看起来不够“性感”的“小生意”模式，转而追求能够被资本市场和精英圈层认可的“大故事”。这并非虚荣，而是在一个新的、更高维度的价值体系中，对自我认同和归属感的追寻。

总结与展望

综上所述，部分长江商学院EMBA毕业生之所以看起来“不会做小生意了”，并非是能力上的倒退，而是一系列深刻变化的必然结果。这背后是：

• 思维格局：从战术执行者向战略思考者的跃迁。
• 资源路径：从内部挖掘向外部整合的依赖。
• 管理技能：从“手艺人”的精细操作向“架构师”的体系搭建的错配。
• 机会成本：个人时间与精力价值的指数级提升。
• 社交圈层：精英网络带来的视野和价值导向的重塑。

理解了这一点，我们就能明白，这其实是一个企业家成长的“甜蜜的烦恼”。它标志着企业家已经完成了从0到1、从1到10的原始积累，正站在一个寻求从10到100、甚至到N的全新起点上。问题的关键，不在于让他们“回到过去”，重新去做那些“小生意”，而在于如何平稳地完成角色的转换。

对此，有几点建议可供参考：首先，企业家需要清晰地认识到自身的角色变化，主动进行权力下放，建立一个能够高效执行“小生意”细节的职业经理人团队，让自己能专注于战略、资本和资源等更具价值的领域。其次，保持对一线业务的“体感”，定期深入市场，与基层员工和客户交流，防止因信息茧房而做出脱离实际的战略决策。最后，或许商学院本身也可以思考，在教授“如何做大”的同时，增加一些“如何守成与转型”的课程，帮助这些精英企业家更好地管理这种过渡期的阵痛，将学到的屠龙之术，巧妙地应用于不同阶段的商业实践中，真正实现企业和个人价值的最大化。