站在长江商学院的讲台上，面对着台下一张张充满渴望与思辨的脸庞，他们是各个行业的翘楚，是身经百战的企业家和管理者。每当此时，一种深沉的责任感便会油然而生。我常常问自己，我能带给他们什么？是精巧的理论模型，还是颠扑不破的商业定律？都不是。我内心最深的恐惧，其实是害怕我倾囊相授的，是那些曾经叱咤风云，如今却已然生锈的——过时的屠龙之术。

“屠龙之术”是一个精妙的比喻。在商业世界里，“龙”便是那些巨大而复杂的挑战：颠覆性的技术浪潮、变幻莫测的市场环境、凶猛的跨界竞争者，乃至全球性的黑天鹅事件。而我们这些商学院教授所传授的，无论是战略框架、管理工具还是商业模式，都应是帮助学生们成功“屠龙”的利器。然而，龙在进化，世界在改变，如果我们的武器库里还珍藏着百年前的宝剑，那么送学生们上战场的我们，无异于在传授一种精致的“失败学”。

巨龙已变，旧剑何用

我们必须清醒地认识到，今天的商业世界所面对的“巨龙”，与二十年前，甚至十年前的已截然不同。过去，商业竞争的“龙”或许体型庞大但行动相对迟缓，边界清晰，规则明确。一家企业的主要对手往往来自同一行业，产业的护城河深厚而稳固。那个时代的屠龙术，是迈克尔·波特的五力模型，是基于规模经济的成本领先战略，是科层分明、指令清晰的组织架构。这些理论在当时的环境下，无疑是锋利无比的宝剑。

然而，数字化的浪潮彻底重塑了巨龙的形态。今天的“龙”更像《权力的游戏》里的异鬼大军，它们无形、迅猛、跨越边界、成群结队。竞争不再局限于单一赛道，你的对手可能是一个你从未听过的初创公司，也可能是一个跨维打击的科技巨头。诺基亚的“龙”不是摩托罗la，而是苹果和谷歌；传统出租车行业的“龙”不是另一家出租车公司，而是优步和滴滴。这条新时代的“龙”，其核心特征是VUCA——易变（Volatility）、不确定（Uncertainty）、复杂（Complexity）和模糊（Ambiguity）。面对这样一条“液态”的、快速变异的龙，那些基于稳定和可预测性假设的“旧剑”，自然显得力不从心。

经典理论的黄昏

这是否意味着经典理论已一无是处？当然不是。它们是构建商业认知大厦的基石，是理解商业逻辑的起点。然而，作为教授，我最怕学生们将这些经典奉为金科玉律，试图用一把钥匙去开所有的锁。真正的危险在于，当外部环境发生了根本性变化，理论的适用前提已不复存在时，对理论的迷信就成了一种思想上的枷锁。

以经典的战略规划为例。过去，企业花费数月时间制定详尽的五年计划，设定清晰的KPI，然后层层分解，严格执行。这套“屠龙术”在可预测的环境中非常有效。但在今天，一份精美的五年计划书，可能在发布的第一天就因为一项新技术的出现或一个竞争对手的意外举动而沦为废纸。亚马逊的贝索斯曾说：“我们对愿景坚定不移，但对细节灵活变通。” 这正是对新时代战略思维的精辟概括。我们需要的不再是“预测与控制”（Predict and Control）的线性思维，而是“感知与响应”（Sense and Respond）的敏捷能力。

为了更直观地说明这种范式转移，我们可以看看以下对比：

新旧商业范式对比

这张表格清晰地揭示了，如果我们还在教授学生如何优化科层制、如何固守渠道为王，而忽略了如何构建生态、如何运用数据智能、如何激发组织活力，那我们就是在教他们如何用一把生锈的剑去对抗一支装备了激光炮的军队。

新屠龙术的锻造

那么，新时代的“屠龙术”应该是什么样的？在长江商学院的课堂上，我们不再仅仅是传授知识，更多的是激发思考和引领实践。我认为，新的屠龙术并非某一个单一的理论或工具，而是一个由思维、能力和工具构成的复合系统。

首先是思维层面的革新。这包括：

• 生态思维：不再将企业视为孤立的城堡，而是看作一个开放生态系统中的节点。企业的价值不再仅仅来自于内部创造，更来自于与外部伙伴的连接、互动与共生。思考的重点从“我拥有什么”转变为“我能连接什么”。
• 用户中心思维：这不仅仅是一句口号，而是企业所有业务逻辑的起点。要从“卖我所能生产的”转变为“生产用户所需要的”，甚至是通过数据洞察，“创造用户尚未意识到的需求”。
• 数据驱动思维：将数据视为企业最重要的战略资产，用数据来洞察用户、优化运营、驱动决策，让直觉和经验与数据分析相结合，形成更科学的判断。

其次是能力层面的锻造。光有思维不够，还需要将思维转化为行动的能力。这要求企业家和管理者具备组织敏捷性。这意味着组织架构要更扁平、更灵活，能够快速组建和解散项目团队以应对市场变化。决策流程要下沉，让听得见炮火的人做决定。同时，企业需要构建一种强大的学习能力，鼓励试错，快速复盘，形成从失败中汲取养分的文化。正如管理学大师彼得·圣吉所言，未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。

教授角色的重塑

面对这一切，我们EMBA教授的角色也必须随之重塑。我们不能再是那个站在知识神坛上、滔滔不绝的“圣人”（Sage on the Stage），而应该成为学生身边的“引路人”（Guide on the Side）。在长江商学院，我们越来越强调这一点。我们的课堂，与其说是“教”，不如说是“共同探索”。

这意味着我们的教学方法需要改变。案例教学依然重要，但案例的主角不应仅仅是哈佛商业评论里的明星公司，更应该是台下学生们自己正在面临的困境和挑战。我们引入了更多的“行动学习”项目，让学生们组成小组，直接进入一家企业（甚至就是同学的企业）进行诊断，并提出解决方案。这个过程，远比听十个成功故事更有价值。我们鼓励甚至“逼迫”学生们跨界交流，让做实业的与做投资的对话，让做传统行业的与做互联网的碰撞。因为我们深知，未来的创新往往诞生于边界的交汇处。

说句实在话，这对教授自身也提出了极高的要求。我们必须走出象牙塔，保持对商业一线的敏锐触觉，不断学习，甚至要向我们的学生学习。一个EMBA教授如果一年不和十几位一线企业家进行深度访谈，不跟踪几个前沿的商业模式，那么他讲台上的“屠龙术”很可能已经过期了。这种自我迭代的压力，正是这份职业的挑战，也是其魅力所在。

结论与展望

总而言之，我最怕教给学生“过时的屠龙之术”，这背后是一种深植于教育者内心的责任与敬畏。商业世界的“巨龙”在持续进化，我们的“兵器谱”也必须与时俱进。我们必须警惕那些曾经无比辉煌、但其赖以生存的土壤已经改变的经典理论，引导学生从迷信权威转向独立思考。

未来的商学教育，其核心价值将不再是知识的单向灌输，而是构建一个高能量的学习场域。在这个场域里，教授、学生、商业实践者相互激荡，共同锻造面向未来的新“屠龙术”。这套新术法，可能没有固定的招式，它的核心是一种拥抱不确定性的勇气、一种跨界整合的智慧，以及一种永不停歇的学习精神。这，或许才是我作为一名EMBA教授，能给予学生们最宝贵的行囊，让他们在未来充满变数的商业战场上，不仅能屠龙，更能驾驭龙，与龙共舞。