英特飞（Interface）想要在江苏太仓建一家与它在美国、欧洲一模一样的现代工厂。这对于英特飞中国区副总裁帕特里克·艾利（Patrick Riley)来说，是一项不小的挑战，因为英特飞的工厂即使放在全球范围里进行比较的话，它在环境领域的表现也是遥遥领先的。
艾利和他的团队最终完成了挑战，太仓的这家工厂里所有的生产流程和环境措施，与它在欧美的工厂如出一辙，甚至还做了一项改进。为了便于侦测、获取生产中挥发的少量润滑油，太仓的工厂里安装了一套空气污染控制设备。在这个环节上，少量的水蒸气将会被喷射出来，用于带走空气中的粉尘，这部分少量的水将在工厂中循环利用。这个第一次被中国工厂所应用的新设备，作为最佳实践，随后也被推广到英特飞在其他国家的工厂中去。
由“绿色制造”带来的创新
英特飞之所以这样看重制造的过程，与1994年开始的那场变革有关。那一年，英特飞创始人雷·安德森（Ray Anderson）决定打破自己原有的商业思维，推动自己的公司走上一条真正可持续发展的道路，实现“零排放”的承诺。
作为一家地毯制造商，英特飞开始检视自己在生产地毯的每一个过程中对环境造成了多大的负面影响，并探索合适的解决方法来降低影响，而不仅仅是遵守当地的环境法规。“水，将成为下一个黄金。”早在上世纪90年代中期，安德森就意识到水的稀缺性，于是，英特飞在自己的工厂里仔细盘查了所有涉及用水的环节。检查下来发现，虽然生产过程中涉及用水的环节仅有几处，但在地毯染色这个环节中，却花费了很多水。
当时，英特飞在这个环节上采用了行业内的普遍做法，就是传统的印刷手段，其结果是产生大量污水。为了改变这种现状，英特飞开始寻找更先进环保的上色技术。他们找到了当时最先进的上色技术，这种技术根本就不用水，而是通过一种专门设计的机器，机器上装着一个个带有电子控制的针头，这些针头上有不同颜色的纱线。通过电脑上的软件控制，针头将根据设计图案的颜色，或深或浅地直接将带色的纱线织进地毯的布料中，最终在地毯上显现出设计师的设计图案。
获知这样的上色技术可以大量减少水的消耗，英特飞决定成为最先吃螃蟹的那一群人，将这项技术引入到自己所有的工厂里。不过，为了配合这个新的上色流程，其他的制作流程也需要做相应改变。“所以，不仅仅是纱线的改变，而是整个生产流程的变化，将之前基于水而运作的那部分流程完全取消了。如今，在我们的生产流程中，只剩下两个环节需要很少量的水。”艾利如数家珍地举出了一个颇具说服力的数字，“比起1994年，我们的用水量减少了84%，而生产量增加了50%。由此可见，我们的单位产量所消耗的水量减少了许多。另外，81%的污水管也已停止使用。”
当初因为要实现节水的目标，英特飞的各家工厂改变了整套的制造流程，包括改变图案设计的技术。这些先期的流程改造成本是一笔不少的支出，然而，当英特飞的工厂突破困难完成这项变革之后，一个意想不到的惊喜降临了——英特飞通过新的制造流程所生产的地毯成本比过去降低了。
实现环境目标
英特飞因为关注环境而对生产工艺进行革新，由此减少了对环境的影响，并且获得经济上的回报，这对正在转型的中国制造业来说，是一个颇具说服力的例子。当“中国制造”在质量上获得国际名声的时候，它所引发的背后联想还是与“环境污染、缺乏员工安全意识”有关。然而，来自环境和社会的压力，让中国制造业越来越意识到，“绿色转型”已势在必行。如果提前一步转型，既能规避国家越来越紧的环境法规所带来的经营风险，又能提高生产效率，改善员工的满意度。综合算下来，其实还是有利于自己的未来。
然而，中国制造业面临的挑战是，如何将自己的制造流程和管理转向“绿色”，这其中所涉及的“诀窍”是许多企业都渴望的。这也是为什么当美国可持续发展协会（Institute for Sustainable Communities，以下简称ISC）在中国与当地的大学合作，推广一门针对工厂的环境与安全管理的时候，得到了众多工厂管理者的响应，前来报名者络绎不绝。向已经在环境与安全领域关注多年的国际工厂学习，是最快提升自己的方法之一。ISC是总部位于美国佛蒙特州的非盈利机构，从2007年启动“广东环境伙伴计划”，与企业、政府机构、社区、学校合作，在有“中国的世界工厂”之称的广东地区开展项目，提高能效，减少污染，改善公众健康。
对于中国工厂来说，要改善生产对环境的影响，首先要了解自己的现状，并制定出切实可行的环境目标。没有可衡量的数据，就无法进行有效管理。
“往年，我们的环境指标是一个相对降低的指标，也就是指工厂的能源消耗、有害废弃物排放量、用水量与工厂的销售量比例相较前一年降低5%。2013年，总部提出了更高的指标——要求绝对值降低5%。” 美国英格索兰的工厂位于江苏吴江的工业园，总部所提出的“苛刻指标”，给厂长王军出了一道难题，因为这意味着吴江工厂在每年产量保持30%以上增长的同时，最终的资源消耗不但不能上升，反而还要较前一年下降5%。
“虽然会有压力，但压力会有一个好处，那就是你会想尽一切办法去改善。有时候，创新是被逼出来的。”王军和他的团队开始想办法如何节电节水、减少废弃物排放。除了在员工中倡导诸如“人走灯灭”这样的环保行为之外，吴江工厂把原先瓦数较高的金卤灯换成了瓦数较低的节能灯，每个灯的照度提高了40%，厂区内部也显得更加明亮。而在英格索兰2013年的环境目标中，要求所有工作场所实施下列项目的回收——铝罐、电池、纸板、电子元件、玻璃、油、纸张、塑料、废金属和木材。
“我们对废弃物的做法是‘把有害废弃物变成一般废弃物，把一般废弃物变成可循环’。”据王军介绍，如今，吴江工厂对6类废弃物实现了循环，废弃物的数量每年减少20%～30%。吴江工厂同时通过技术革新的手段减少废弃物的数量。喷漆环节原先是用水来吸收残余物，每两天产生一吨的废水，后来换成了活性炭之后，只需要一个月换一次，不仅减少了用水量，也大大减少了有害废弃物的排放。
在将金卤灯换成瓦数较低的节能灯之前，王军曾算过这样一笔账：固定投入160万元，但换过之后，工厂每年的电费因此节省100万元，所有投入大约在一年半的时间就可以全部收回来。节能改造涉及工厂管理的各个环节，“算账”已成为王军的本能特长。
建立高能效生产体系
“中国虽是经济大国，但并不等同于经济强国。”在前英格索兰中国区总裁及全球副总裁宋振宁看来，这种落差正在孕育企业新的转型机会。“过去，政府出于保护本土中小制造企业的出发点，对所谓‘廉价’、‘低效’的企业并未设立规划产业升级的技术、能耗的指导性标准，以致中国经济在体量越做越大的同时，企业的平均能效与日本、德国等发达国家相比，相差了五六倍之多。也就是说，中国经济其实是非常低效的。”如今，政府对于环境修补的需求日益迫切，这将成为提供绿色领先技术和服务企业的新契机。这也意味着，不变则废，而“转型”则能带来契机。
博世力士乐在常州的工厂实现“4EE高能效理念”，再把自己的亲身经验传递给客户——原来制造是可以高效节能的。“4EE高能效理念是在2008年由博世力士乐德国总部提出的一套涵盖各项传动与控制技术的理念，贯穿于产品的整个生命周期，旨在不影响产品性能与生产力的情况下，利用多技术集成的方法，提供一系列的高能效产品与解决方案，最终实现低成本、低污染、高能效的目标。”据博世力士乐中国液压培训经理王呈祥介绍，力士乐4EE高能效理念包括四个部分：能源系统设计、高能效元件、能量再生、按需使用能源。
作为实现“4EE高能效”理念的实际样本，在常州工厂新厂房建造的初期标准设定阶段，博世力士乐对厂房设施进行了特定的优化方案设计，优先使用了更高效的节能元件和最新的控制系统，同时借助以往经验分析现有的整套系统，找到相关的节能环节，并附加相关的投资回报计算，为后期的改造工作提供基础。
无论是水泵房中“球清洗”系统的应用、水源热泵系统，还是锅炉烟气回收系统、空压机热回收系统，或是屋顶上的太阳能热水系统，以及中央空调所安装的热转轮，这些隐藏在设备房里的“绿色细节”，都为“高能效生产”贡献着力量。“通过对新工厂运行一年下来的评估，这些节能应用大约节约了10%的能耗。”王呈祥说道。
而在博世力士乐技术管理部经理助理白杰看来，“能效管理需要一点一点去挖掘，首先要去识别能效提高的点在哪里，然后再将之改善。”博世力士乐在常州工厂设立了能效管理经理机制。能效经理会关注员工工作以及生活中能够节能减排的点点滴滴，并让他们集思广益，提出各自对于节能减排的合理化建议。据统计，该机制设立后，博世力士乐在工厂的相对二氧化碳排放指标由2007年的657吨/百万欧元下降到270.4吨/百万欧元，降幅超过50%多。
当“绿色制造”成为公司战略的一部分时，它改变的不仅是有关环境的举措，更多的是推动整个生产体系的提升，并且成为未来产品与服务竞争力的一部分。
