爱鲜蜂创始人兼CEO、青腾长江三班学员 张赢

2014年5月，专注于社区生鲜最后一公里配送的爱鲜蜂正式上线。掌上便利店，意味着能够方便、快速的获得想要的品。曾经的生鲜O2O场景，大多是消费者看到广告后下单，第二天才能到货，然而此时的消费欲望已经淡去，这种消费体验很难让用户感到贴心。爱鲜蜂看好的正是这样的痛点场景。

今天，人们已经将“掌上便利店”等同于“爱鲜蜂”。“鲜”代表新鲜;“蜂”代表速度快和人员多，配送人员像蜜蜂一样围在消费者身边，即时为他们提供新鲜商品。爱鲜蜂与社区小店线下建立合作，通过他们进行生鲜和生活急需品的配送工作，以达到30分钟送达的目的。

爱鲜蜂创始人兼CEO张赢是创创学员(青腾长江三班)。在7月1日的青腾长江三班第二模块上，张赢邀请全班同学走进爱鲜蜂，深度剖析爱鲜蜂的商业逻辑，分享创业过程中遇到过的坑，发现供应链管理的大智慧。

本文根据张赢现场分享整理而成，阅读本文大约需要4分钟

雏形：将小店像服务器一样连接起来

创业之前，我在美国IBM做供应链，回国后我卖鸭脖子卖了两年，当时因为没有钱，没法开直营店，我有货，但是没有很好的销售渠道。我当时就想，开社区店可不可以?这其实跟我原来在IBM做的事很像，我们的服务器就像一个个小店，无数个服务器接在一起，就把整个网络打通了，我们的交易成本就能降到最低。

反过来讲，小店也像一个个的服务器，把它们连接起来就可以把这一条通路打通。我们当时用哈哈镜敲开了小店的门。我的卤味是新鲜的，可以保质七天，你卖不卖?前两个星期，卖不出去的货我给你退。第三周现款现结，你干不干?很多小店干了。因为他们发现这是黏住顾客很重要的方式，他们把鸭脖子放在货店的最后一排，然后顾客会走到最后面去买。这样顾客走出来的时候，他还会拿一点别的东西，这就成为他黏住顾客的一个方式，非常不错，这就是爱鲜蜂的商业模式的雏形。

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创立：构建全渠道新型销售通路

爱鲜蜂实际上是一个移动端生鲜30分钟社区经济。创立爱鲜蜂的节点很重要，2014年的时候，经历过千团大战和滴滴、快的的血战，大家移动支付的意识已经培养出来了。大家的手机移动端已经普及了，智能手机在2012年底到2014年初是发展的高峰期间，如果没有智能手机和移动支付意识的培养，就没有这么多创业公司活下来，所以运气也是蛮好的。

爱鲜蜂的团队是非常重的一支团队，不是说我们需要多么强大的智力、人力，而是需要重资产的投入。我们要供应商把货送到我们的大仓，然后再把货送到分仓，分仓送到小店日配，最后才是小店接到顾客订单之后，在30分钟内把货送到用户的身边。

整体来说，爱鲜蜂的模式是，供应链、物流、线上运营、线下运营(地推)、技术，这五大部门缺一不可。美团的话不做前端的供应链，京东没有小店，不需要通过地推去管这种小店，但是我们包括了整个供应链的全流程，所以我们比他们都重。

有五个部门需要组建，对于一个创业公司来说，稍微不注意就垮掉了。但好处是什么呢?就是我们能重塑社区零售业务模式，帮助传统社区店升级，形成线上线下无缝连接，为消费者提供品质生活服务。当时投资人投的逻辑很简单，你这是一个全闭环，我们非常喜欢。

青腾三班学员参观爱鲜蜂便利店

耕耘：那些年我们踩过的坑

第一个坑，对商业本质的认识。

我们一开始不知道自己是一个什么样的商业模式，只知道我们很成功地实现了线上下单，线下送货。有人定义我们是生鲜电商，有人定义我们是众包物流。

实际上，我们的商业本质是“30分钟掌上便利店”，重点是落在“便利店”上面。我们的收入主要来自于B端供应链铺货和C端佣金提成。只有认识到了这个商业本质，才能明白我们不是互联网公司， 我们不能承受互联网公司的人力和运营成本， 我们是弯下腰捡钢镚的零售生意。

第二个坑，对发展节奏的把控。

只有认识到商业本质， 才能控制发展节奏。便利店是区域扩张的生意， 不是全国开花的生意，因为你的供应链必须要有积累，只能在一个区域内打透后再扩张。所以爱鲜蜂之前采取了收缩战略，因为产业链太重了，摊子铺得太大，成本就会很高，只能壮士断臂。收缩是不会影响业务数据的，当你聚焦到一些重点城市之后，你的GMV看起来会有一个初步的下降，但很快业务数据就会上升。这就是聚焦的力量

第三个坑，与投资人的沟通。

爱鲜蜂有8大股东，怎么能让他们迅速达成一致?信息的同步十分重要。公司的实际运营情况、外部投资人的要求，一定要尽快同步给老股东，在不一致的时候要迅速召开紧急董事会，形成统一决策，沟通原则定好，公司存活第一，公司发展第一。

跟投资人的沟通，一开始的时候就要开门见山，没有时间给你犹豫。你犹豫的话就会发现，你的现金流会越来越枯竭，而且你的人力成本也在越来越高。所以跟投资人一定要真诚沟通、充分沟通、及时沟通，期望值管理也非常重要。

第四个坑，牛人的培养。

无论你过去是来自百度、京东还是全家，最重要的是超强执行力和数据说话。我们引入每一个中层都万分小心，必须自己亲自面试， 另外注重内部提拔。团队不用高大上，能想，能跑，能控制成本最重要。

我们是零售行业，强调执行，只要你按照标准来，按照流程来，不出错，强执行，我们不会差到哪里去的。我们是靠纪律，靠打仗的，必须保证公平。如果一个外面来的VP一来就是5万，我从一开始就跟着你干，现在却只有两万，这就是不公平的。

所以，我们现在重新把一帮兄弟叫回来的时候，没有遇到大的阻力，大家选择相信我，愿意跟着我再干一把。所以，我对大家的建议是，对于我们人力成本密集型的企业，忠诚很重要，尽量从内部提拔人才晋升。

第五个坑，成本的控制。

现在回头看，爱鲜蜂的物流过早地进入了正规化阶段，我们的北京大仓有8000平米，每个月成本50万。同时，市场投入太高，而且全国开花。

但是，我们的本质是掌上便利店，在这里有一个小店的筛选机制，只有坪效高、商品全、服务好的小店，才能在爱鲜蜂的机制里面成熟。但我们有段时间把大量的钱砸到了无效的小店上，全国当时有1万家小店，真正符合我们标准的只有5000家左右。但是我们在1万多家小店上砸钱，每天给他们引流，他们的服务却并没有跟上，这个是很烧钱的。

第六个坑，核心竞争力。

我认为核心竞争力不是你的订单量、增长率，或者你能送多快，而是服务的质量。如果顾客投诉说：你的小店东西怎么老是有烂的?那就证明这个服务是不到位的，因为我们是生鲜超市，是零售行业，商品质量是非常大的痛点。

所以，我花了三年时间跟小店一起做了三件事情：第一件事情，做好零售陈列，比如说，要规范地把我们的货放到冰箱里面。第二件事情，确保准时送货，即30分钟送达。第三件事情，自主订货，确保送出货品的质量。通过这个过程，我们让社区小店更专业、更规范，也实现了小店与爱鲜蜂的共同成长。

爱鲜蜂的核心竞争力，或者说门槛应该是商品和服务，我们的管理团队80%的时间都应该花在商品和服务的质量上。在商业竞争中，大家认为自己的核心竞争力是什么，你的精力就应该放在什么地方。

说到底，我认为零售的本质是聚焦商品和服务，成本和效率。联盟不能把小店当成一种工具来管，要跟他谈品牌的战略合作，只有这样，才能在这个日渐残酷的市场竞争中分得一杯羹。

5月，爱鲜蜂北京已经盈利。“未来会继续努力为用户和小店提供优质商品和服务，我们是弯下腰捡钢镚的好生意。我们爱鲜蜂，爱生活。”张赢说。

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