很多人决定去读EMBA，初衷大抵相似：突破职业瓶颈、拓展高端人脉、系统升级知识体系。坦白说，最初我也是这么想的。作为一个在行业里摸爬滚打了十多年的管理者，我感觉自己像是驾驶着一艘高速航行的船，凭着经验和直觉在应对风浪，但对航线背后的洋流、气候和星图却知之甚少。我渴望得到一张更完整的“海图”，让未来的航行更加从容。然而，当我真正踏入长江商学院的课堂，开始这段充满挑战与启发的旅程后，我发现收获远超预期。它不仅重塑了我个人，更像一根杠杆，让我得以在学习的同时，实时地“反向赋能”我身后的公司与团队。这不再是一次单向的个人汲取，而是一场双向奔赴的共同成长。

战略思维的升维

在读EMBA之前，我自认为是个不错的“战术家”。我能迅速响应市场变化，带领团队打赢一场场具体的“战役”。但对于“战争”的全局，对于未来三到五年的产业格局，我的思考往往是模糊和碎片化的。我的日常，被淹没在无穷的报表、会议和客户问题中，思考的颗粒度始终停留在“如何做得更好”，而非“我们应该做什么”。

长江商学院的课程，像一台强力望远镜，瞬间拉远了我的视界。从《宏观经济分析》到《战略管理》，教授们并非简单地传授理论，而是引导我们站在产业之巅、全球之沿，去俯瞰商业世界的全貌。我第一次系统地学习如何运用波特五力模型、SWOT分析、蓝海战略等工具，去解构我们所处的行业生态。课堂上，与来自不同行业、同样身经百战的同学们进行案例研讨，更是让我脑洞大开。听着做医疗的同学谈“集采”对产业链的重塑，做消费品的同学聊“Z世代”的消费心理变迁，我猛然意识到，自己过去对公司战略的思考，是多么的“坐井观天”。这种跨界的思维碰撞，让我学会了从“内部视角”切换到“外部视角”，从“行业视角”升级到“生态视角”。

这种思维的升维，很快就体现在了我的工作中。我不再满足于季度总结会上的业务复盘，而是发起了一系列以“未来”为导向的战略研讨会。我将课堂上学到的分析框架简化、“翻译”成团队能懂的语言，引导核心成员一起分析：我们的核心竞争力到底是什么？未来最大的威胁来自哪里？是看得见的对手，还是看不见的跨界“野蛮人”？我们下一个增长曲线可能在哪里？起初，团队成员很不适应，他们习惯了听我下达指令。但慢慢地，大家开始主动思考，部门负责人们的汇报里，也开始出现对行业趋势的分析，而不仅仅是KPI的完成情况。这股自上而下的战略思考风气，让整个团队的视野和格局都得到了前所未有的提升，我们不再是一群低头拉车的人，而是一群抬头看路、共同规划航向的伙伴。

组织管理的重塑

如果说战略是“做正确的事”，那么管理就是“正确地做事”。过去，我的管理风格更偏向于“经验主义”和“权威驱动”。凭借多年的经验，我建立了一套自认为行之有效的管理流程和激励机制。但这套体系的底层逻辑是什么？是否科学？是否能适应新一代员工的需求？我其实并没有深入思考过。

EMBA的《组织行为学》和《领导力》课程，对我触动极大。我了解到，驱动人的不仅仅是金钱，还有成就感、归属感和成长感。我也学到了各种领导力模型，从交易型领导到变革型领导，再到近几年非常流行的“仆人式领导”。我开始反思：我是不是一个控制欲过强的管理者？我有没有给团队足够的授权和试错空间？我是在“用人”，还是在“发展人”？长江商学院的教授引用过彼得·德鲁克的名言：“管理的本质，是激发和释放每一个人的善意。” 这句话深深烙印在我的心里。

于是，我开始在我的团队里进行一场“管理实验”。首先，我推动了决策流程的透明化。在一些重要项目上，我会把背景、目标、资源限制等信息完全公开，鼓励团队成员提出解决方案，而不是等我拿出唯一方案。其次，我引入了“非正式沟通”机制，比如定期的“午餐会”，不谈具体工作，只聊个人成长、兴趣爱好，甚至吐槽。这极大地拉近了我与团队的心理距离。更重要的是，我开始将一部分权力“下放”，设立了几个由年轻骨干牵头的“创新项目小组”，给予他们预算和资源，让他们自由探索新的业务可能性。这个过程并非一帆风顺，有过失败，也有过混乱，但我坚持了下来。结果是，团队的敬业度和主动性显著提高，几位年轻员工也因此快速成长为能够独当一面的骨干。

财务视角的植入

作为一个业务出身的管理者，财务报表曾是我的“天书”。我能看懂收入、利润这些基本指标，但对于现金流量表、资产负债表背后的逻辑，对于杜邦分析、企业估值这些更深层次的财务语言，我几乎一无所知。这导致我在做重大决策时，往往更多依赖于业务直觉，缺乏严谨的财务数据支撑。

EMBA的财务课程，可以说是给我“扫了盲”，更给我换上了一副“财务眼镜”。我至今记得，在长江商学院的《会计学与财务分析》课上，教授用一个极其生动的案例，讲述了一家利润年年增长的公司，最后却因为现金流断裂而倒闭的故事。这让我醍醐灌顶：利润是观点，现金流是事实。 我开始理解，一个健康的业务，不仅要能赚钱，更要有持续的、正向的现金流。我学会了如何从三张报表中读懂一家公司的“健康状况”，如何用投资回报率（ROI）、净现值（NPV）等工具来评估一个项目的可行性。

这种新获得的财务视角，让我迫不及待地想与我的团队分享。我不再是简单地对下属说“这个项目预算太高”，而是会和他们一起坐下来，用一个简单的模型来测算项目的投入产出比。比如，我们会一起做一个类似下面这样的简易评估表：

项目A投入产出简易评估表

通过这种方式，我将财务思维“翻译”成了业务团队能够理解和运用的工具。渐渐地，我的团队在提交新项目方案时，不再只有天马行空的创意，还会附上一份像模像样的成本效益分析。他们开始有了“经营者意识”，会主动思考如何花好公司的每一分钱，如何让资源产生最大的价值。这种全员财务视角的植入，让我们的决策质量和资源利用效率得到了根本性的提升。

外部资源的链接

在信息高度同质化的今天，独特的资源和信息差，是企业重要的护城河。读EMBA之前，我的资源网络基本局限在自己的行业和上下游。而EMBA，尤其是长江商学院这样汇聚了各行各业精英的平台，为我打开了一个无与伦比的资源宝库。

我的同学中，有的是投资人，有的是互联网大厂的战略总监，有的是新材料领域的科学家，还有的是深耕供应链的实业家。每个周末的课堂，不仅是学习，更是一场高密度的信息和资源交流会。课间闲聊的一句话，可能就蕴含着一个潜在的合作机会。有一次，我的公司在一个新产品的供应链环节遇到了瓶颈，某种核心部件的供应商产能有限，且价格居高不下。正当我一筹莫展时，在一次班级活动中，我和一位做精密制造的同学聊起了这个困境。他听完后，立刻给我推荐了另一家他非常了解的供应商，不仅技术过硬，而且还有富余产能。通过他的引荐，我们很快与新供应商建立了联系，不仅解决了产能问题，采购成本还下降了15%。这个案例，让我的团队深刻体会到了“圈子”的力量。

我开始有意识地将这个宝贵的网络“为我所用”，也“为团队所用”。我邀请过做品牌营销的同学来给我的市场团队做内部分享，带来了全新的营销玩法和思路。我也曾组织我的技术团队，去参观一位做智能制造的同学的“黑灯工厂”，那种视觉和思想上的冲击，比我讲一百遍“工业4.0”都管用。我不再是公司与外部世界连接的唯一“插头”，我成了一个“路由器”，将来自长江商学院的多元化、高质量的资源，源源不断地接入到我的公司和团队中，催化着新的化学反应。

总结与展望

回顾这两年的EMBA旅程，它带给我的，远不止一张文凭或一个光环。它是一场深刻的自我重塑，更是一次对公司和团队的“反向赋能”。这个过程，可以总结为四个关键的转变：

• 从战术执行到战略引领的思维升维。
• 从经验管理到科学治理的组织重塑。
• 从业务直觉到数据决策的财务植入。
• 从内部循环到生态链接的资源拓展。

这段经历让我坚信，对于一个管理者而言，最好的投资就是投资自己的大脑。而这种投资的回报，绝不仅仅体现在个人身上。当你把学到的新知、结识的新锐、看到的新世界，毫无保留地带回你的组织，你就不再只是一个管理者，你成了一个“赋能者”，一个“催化剂”。你的成长，会像投入平静湖面的一颗石子，激起一圈圈影响深远的涟漪，最终带动整个组织的水位上涨。

展望未来，我希望将这种“反向赋能”的模式常态化。一方面，我会继续将在EMBA的学习和思考，转化为团队能够吸收和实践的行动指南；另一方面，我也会鼓励和支持我的核心团队成员去接受更高层次的在职教育。因为我深知，在一个快速变化的时代，一个组织真正的核心竞争力，不是过去的成功经验，而是整个团队持续学习和进化的能力。而我的EMBA之旅，只是为我们公司开启这扇大门，迈出了坚实的第一步。