海底捞张勇:市值超千亿!学不会的海底捞究竟有什么秘密?

发布时间:2019-01-21 03:17

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张 勇

海底捞创始人兼董事长

长江商学院DBA首期班同学

长江商学院EMBA14期、CEO6期校友


 日本稻盛和夫的“阿米巴经营模式”


2017年的营业收入较之2016年同比增长了36%,2016年的净利润较之2015年同比增长了138%。


海底捞为什么增长得这么快?


这其中的秘密,都写在招股说明书里了,那就是“师徒制度”


是这样的。其实,海底捞大部分新餐厅都位于现有餐厅的邻近地区。


所以,海底捞就鼓励店长们,自下而上的、在附近选址并递交新餐厅方案


鼓励措施不是嘴上说说的。


店长的徒弟往往是新店长的首选。而且店长可以获得其管理餐厅利润的2.8%;或者其管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的2.8%-3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5%。


今年,海底捞已经收到了493份来自现有店长的开店申请。


海底捞在2017年开了98家店,2018年上半年新开71家,这其中分别有58家、34家由现任店长建议开设。


而海底捞在2016年只开了30家店。


这是因为2016年中期,海底捞重组了内部结构,扁平化管理之后,就开始了裂变式的开店之路


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这些附近的邻近餐厅还可以组成一个个“抱团小组”。招股说明书中写道,海底捞的候选人库里累积了400名后备店长


店长招募徒子徒孙的资格,是要靠自己赢来的。


每个季度,海底捞会召集至少15名神秘嘉宾到每间餐厅并对体验匿名评级,只有得到A级餐厅的店长才能赢得门票。


这套管理方法,也不是海底捞创始人张勇独创的,最早来源于日本稻盛和夫的“阿米巴经营模式”


是一种关于公司组织架构的哲学。


也就是说,把整个公司细分成所谓的“阿米巴”小集体,模块化组织架构,也培养更多的小队长。


 丢掉所有硬性KPI


餐饮这个行业竞争了几千年后,一直建立不起一套现代化的管理机制,主要因为它的三个特质:劳动密集、低附加值以及“碎片化”。


怎么解决这个问题?组织和激励是途径之一。而其中,考核至关重要。


考核标准上遇到的两个“坑”


1、细化KPI


海底捞在KPI上也走过弯路,比如曾经尝试把KPI细化。但是最后发现KPI并非越细越好,因为当有了管理和被管理,有了KPI之后,人的行为会失常。


举个例子,有人说海底捞服务真好,我有个眼镜,他就给我个眼镜布;我杯子里的水还没喝完,他就又给我加满了。


于是海底捞就定了一条考核标准:杯子里的水不能低于多少,客人戴眼镜一定要给眼镜布,否则扣0.05分。


结果是什么呢?每来一个人都送眼镜布,客户说豆浆不喝了,也必须给你加上。因为不这么干就要扣分。


后来张勇就领悟了老师早就讲过的一个道理,每一个KPI指标背后,都有一个复仇女神在某个地方等着你。


2、考核翻台率


后来张勇就自作聪明地想,既然这样就不考核具体的事情,而是考核一些间接指标。


不考核赚多少钱,就考核翻台率是多少。因为翻台率高就证明服务满意度高,意味着赚钱也就多了。


结果有一天,张勇在北京一家店的电梯间里,听到一个四川人跟另外几个四川人讲海底捞,不提前订,绝对没位置;提前订座,晚去几分钟也没位置。


张勇就纳闷,晚几分钟就没位置,这不是侵犯客户利益了吗?客户不满意,还怎么做生意?


后来内部一问才知道,原来问题出在考核指标。因为预定客人不一定准点来,但现场还有客人在排队,如果空台等客人,翻台率就少了一轮。


这下他就崩溃了,张勇完全找不到考核的指标了。


去掉所有KPI,只考核一个柔性指标


虽然接连遇到两个“坑”,但是总得考核。


后来张勇发现,一家餐厅好不好,顾客其实非常清楚。我们都吃过饭,都传递过这样的信息:这家餐厅不错,很多人根据这个“不错”去吃了。实际上没有什么指标,但是传递得非常精准。


张勇发现,在餐饮行业里,柔性的指标起决定性的作用。


顾客满意度可能没办法用指标去描述,但却可以感知。包括人的努力程度也是,没有办法用指标去证明,但是顾客、同事、包括去检查的人,都可以感知到。


于是,张勇就决定,把所谓的KPI全部去掉,就只考这一个指标。


怎么考呢?一个副总组织一帮神秘人去探店。后来发现这种考核方式非常准,这家店好或者差可以很直观感受到。


考核之后,所有的店根据结果分成ABC三级, A级要表彰,B级合格,C级需要辅导。对于C级店,不会扣钱,而是给它一定的辅导期,超过这个辅导期依然做不好,这个店长就要被淘汰了。


有些人经常问我,海底捞不考核利润吗?


海底捞考核利润,但是我们对利润的看法是不看短期,而是要看长期。


如果一家店这个月赚不到钱,张勇首先考虑的一定考虑是它在未来能不能赚更多的钱。


一个优秀的店长也是一样的,海底捞没有直接去考核他的利润,因为张勇觉得,如果想让一个企业变得强大,虽然每个店长在每个月、每一年的赚钱能力很重要,但更重要的是,他们有没有能力把员工凝聚到一起,有没有能力去保证顾客的满意度。这样才能保证海底捞长久的利润。


海底捞考核店长就两个指标,员工满意度和顾客满意度。员工不满意,顾客就没法满意。


 好服务是让顾客满意,更好的服务是让顾客感动


相比前几天刚上市的美团点评,海底捞并不大,却是好几个千亿级公司的学习对象。


对内,海底捞员工的忠诚度被外界当做核心竞争力;


对外,海底捞的服务已经成了“极致服务”的代名词。


小米创始人雷军,不仅要求高管体验海底捞,还要在服务上向海底捞学习。据说华为也指定要求公司高管体验海底捞的服务。

 

这些千亿级大佬为何这么热衷学习海底捞?不只是服务,不只是用户体验那么简单,还和张勇身上的那股质朴感密切相关。


2013年,张勇在某个论坛上讲起曾经的创业史:“我不会熬汤、不会炒料,连毛肚是什么都不知道,店址选得也不好。但我左手拿书,右手炒料,边炒边学,可想而知,味道一般。”

 

“想要生存下去,只能态度好点,客人要什么,赶紧给人点好,有什么不满意,多陪笑脸。


刚开的时候,不知道窍门,经常做错;为了让人家满意,送的比卖的还多。结果,客人虽然说我的东西不好吃,却又愿意来。”

 

为了留住客人,张勇帮人带孩子、拎包、擦鞋。无论客人有什么需要,都一一满足。


客人用餐时,他站在一边;

客人抱怨喝酒伤了胃,他就熬一锅小米粥;

客人夸奖辣椒酱好吃,他豪爽地送人几罐...


几个月下来,海底捞的服务在简阳家喻户晓。


身为四川人,张勇对火锅的认识非常透彻:


第一,火锅不同于其他餐饮,每个人在吃火锅的时候都是半个大厨,用什么调料,搭配什么,都由顾客自己决定;


第二,自己干火锅是外行,没有实际经验,既然如此就要从其他方面突围,弯道超车。


因此,在地点、价钱和环境差不多的情况下,张勇对服务投入了更多思考,海底捞几乎能满足顾客的一切需求。


什么是好的服务?就是让顾客满意。


什么是更好的服务?就是让顾客感动。


怎么才能让顾客感动?就是要超出顾客的期望,让顾客感到意外,让他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务。


这样,海底捞与其他火锅店的差别才能体现出来;于是,当顾客要吃火锅时,才能想到海底捞。 


1999年,一位来自西安的顾客用完餐后被海底捞的服务打动,鼓动张勇把海底捞开到西安去,并且在第二天为张勇买好了前去西安的车票。海底捞由此走出简阳。


2011年,微博上开始流行一种新文体——“海底捞体”。一位网友在海底捞就餐后发微博称,“海底捞居然搬了张婴儿床给儿子睡觉,大家注意了,是床!我彻底崩溃了!”

 

也许正如一位网友所说:“海底捞的服务员就差帮你付钱了”。


谈钱,才是对员工最好的尊重


2009年,黄铁鹰在《哈佛商业评论》中文版发表了海底捞的案例。这篇文章成了杂志进入中国十年里,影响最大的一篇。


为什么一个火锅店案例能引发这么大反响?因为火锅这个生意,技术含量低,市场进入门槛低,从业人员素质低,需要的关系资源低,说白了,这个行业谁都能做。


于是大家都好奇,这个谁都能做的行业,为什么海底捞能一枝独秀?而且不是昙花一现?海底捞进入北京上海市场多年,在火锅界鹤立鸡群,难道其他做火锅的人都是傻子么?


案例火了之后,香港餐饮界一个大佬找到黄铁鹰问:能不能帮我挖一个人?最好是你案例中那个28岁的北京大区经理袁华强!


香港人以为钱能解决所有问题,别说挖一个人了。但黄铁鹰却实打实的跟香港大佬说:我不能挖海底捞的人,因为我挖不动。


海底捞有个说法,叫“嫁妆”。一个店长离职,只要任职超过一年以上,给8万块的嫁妆(海底捞店长很多是20多岁的姑娘,其实是补偿),就算是这个人被竞争对手小肥羊挖走了,也给。


张勇说,因为在海底捞工作太累,能干到店长以上,都对海底捞有贡献。海底捞能有今天,每个干部都有一份功劳和苦劳,所以不论什么原因走,我们都应该把人家那份给人家。如果是小区经理(大概管5家分店左右)走,给20万;大区经理走,送一家火锅店,大概800万。


黄铁鹰问:北京的袁华强走,你会给他800万么?


张勇说:对,袁华强今天若是走,海底捞就会给他800万。


这就是海底捞,这就是张勇,他从来都是大大方方的跟员工谈钱。为了能让员工多赚钱,海底捞还在中国餐饮界做了一项制度创新——计件工资制。


钱给多了,不是人才也变成人才。


真正引导员工为企业理想而奋斗的企业,一定会首先着手解决员工的金钱需求。只有员工的金钱需求得到基本保障了,他才能逼迫自己将“柔弱的身躯”跟上老板伟大的梦想。


海底捞的一个店长能赚多少?少则月薪两万,多则七八万,甚至十几万的都有。


为了每个员工都能看到希望,海底捞设计完善的上升通道和薪酬体系。比如店长:


店长月薪2万,奖金是他负责的店纯利润的0.5%,如果他的店这个月赚100万,他能拿5000块钱的奖金,月薪2.5万。


但其实还不够多,怎么让他挣更多钱呢?


企业要发展,就要开店,而符合标准以后,店长可以开分店。店长的权利非常大,不仅能决定分店在什么地方开,而且人事权、经营权、财务权完全集中在店长手里。


此外,他的收入会跟分店的业绩挂钩。如果他当了五年或者八年店长,他的收益会非常高。当他收入足够的时候,他就可以买房,在城市安家。海底捞有很多初中毕业的员工通过这个体系,逐步升迁到包括副总在内的管理岗位上。


社会的金字塔阶层结构,注定每个行业都有数量最多的“基层员工”,服务业是个典型,而餐饮业更是典型中的典型,从业者大多数来自农村,多数都只上过初高中,受过大学教育的很少。


但正是这样一群人,在海底捞“双手改变命运”的价值观下,在完善的晋升通道和薪酬体系下,个个都变得勤奋、聪明,成为同行眼中最值得挖墙脚的人才。


别人都喜欢挖店长、挖经理,有个老板专门去挖人家服务员,他说:“店长我挖不动,海底捞的服务员脑袋也灵活,来我们餐馆可以直接做领班”。


这个老板去吃了几次海底捞,每次无论怎么挑剔,也愣是挑不出毛病。有一次,老板带去的经理跟海底捞服务员说要把一盘羊肉称一称,看够不够份量。


经过服务员不仅没有烦,张口微笑着来了一句:哥,你是用我们厨房的秤,还是我给您到外面买个电子秤?


然后这个经理扑哧一声笑出来了,然后坦白说是同行,故意来挑毛病的。


结果服务员又说:是同行我们更欢迎了,因为你们做得好,也逼着我们做得更好。


看这服务员如此老练,这老板就问她在海底捞干了几年了,结果服务员回答:8个月。


真的个个都是人才啊。海底捞现在被许多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套等创意服务,大部分都是出自这些没有文凭的服务员,而且这些服务,又被成功复制到了每一家店面里。


一家企业能走得远,核心靠的是人才,人才愿意死心塌地留在你这里,核心是利益的绑定。


或许,他对员工的这种态度,可以解释为什么海底捞的员工,能够做出超出顾客期望的“变态”服务,能够死心塌地留在海底捞。


经历了24年风风雨雨,3次创业失败的张勇,终于带领海底捞上市了,祝福海底捞。



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