发布时间：2003年11月05日
世界普遍看好中国的市场发展前景，却似乎不太看好中国的企业。造成如此大差距的原因主要有企业外部生存环境、公司治理和管理水平低下。
中国顶级企业与世界级企业的差距
中国企业500强与世界企业500强差距明显。
2002年中国企业500强平均资产规模只有世界500强的6.46%，平均营业收入只有世界企业500强的5.26%；从劳动生产率指标看，中国企业500强的平均人均营业收入、人均利润、人均资产，分别只有世界企业500强的的12.95%、29.62%和1.57%。据统计，全球最大的一家药业公司一个季度的利润就超过中国30家最大药业企业的年收入总和。
中国企业的净资产回报率偏低。从这个意义上说，中国的经济增长是靠投入的加大，而不是由效率提升带来的。以上市公司为例，1992年到2002年的平均净资产回报率是7%—8.5%之间，这样的收益水平低于资本成本。从这个角度来讲，中国的上市公司作为一个整体并没有创造更多的财富。
中国企业的现状使得他们在世界范围内仍很难受到国际同行的尊重。根据英国《金融时报》对全球CEO最新的一次调查，“全球最受尊敬的50家企业”中，有24家来自欧洲，22家来自美国，3家来自日本和1家来自韩国，中国的企业没有一家。在“最受尊敬的90家企业”当中，有2家来自巴西、2家来自印度和1家来自墨西哥，也没有中国企业入围。已入选“《财富》500强”的11家中国企业中，国营企业占了绝大多数，其大多产品也未能打入国际主流市场（指美国、欧洲等地的市场）。
中国企业对新兴市场的影响有多大呢？在《金融时报》同时举行的就“未来5到10年内对新兴市场影响最大的90家企业”调查里，没有一家中国的顶级企业能够位列其中。近年来，各类世界级的经济论坛和会议频频在中国举行，中国企业家和国际同行同台演讲、交流。这个调查结果说明，中国企业家虽然与世界级同行的交流日益频繁，但中国的企业和企业家目前仍然没能得到世界同行的认可。这说明，尽管世界普遍看好中国的市场发展前景，却似乎不太看好中国的企业。
差距之一：外部生存环境是三岁小孩对泰森
造成如此大差距的原因主要有企业外部生存环境、公司治理和管理水平低下。
从生存环境看，影响企业外部环境的因素很多，这里重点强调中国的民族企业（含国营和民营企业）可能将要面临着最为残酷的竞争环境。
目前的工业强国在其快速发展的初级阶段，基本是处在一个只改革不开放的环境下。这里不开放指的是政府对本土市场的有效保护，而改革指的是通过创造公平的环境，来提倡竞争，鼓励民营企业的发展。这一阶段历时数十乃至数百年，这给它们的民族企业发展留下了足够的空间和时间。
中国在过去20多年的改革与开放的国策无疑是正确的，在全球经济一体化的基本格局下，中国下一步要实施加深改革而放缓开放的国策是有难度的。这使中国企业在发展初期就置身于一个既改革又开放的竞争环境。中国民族企业就像一个三岁的小孩，还在练习蹲马步的时候，而外来的青壮年竞争对手已经把刀架在了他们的脖子上。我们不知道一个小孩要长成泰森那样的世界级拳击手的充分条件是什么，但时间很可能是一个必要的条件。从这一角度来看，中国民族企业在成长过程中面临的挑战可能是史无前例的。
差距二：难解“愿意为股东打仗”的问题
造成中外企业差距的另一方面的原因是中国企业公司治理。
企业治理的核心问题之一就是要解决CEO (这里CEO指掌握企业核心决策权的“一把手”)“愿意为股东打仗”的问题：从制度上保证CEO能够从股东的利益出发，切实考虑企业的长远发展问题，而不是仅关注当年（或者CEO任期内）的盈利状况。
改革开放以来，国有企业这个问题一直没有得到很好的解决。这个问题得不到有效的解决，就不可能出现基业常青的企业。“愿意打”的问题解决不了，管理的问题（即CEO“如何打”的问题）可能无从谈起，极端的甚至出现“知识越多越反动”的结果。CEO“愿意为股东打仗”的问题长期悬而未决，大大限制了规模较大、有一定技术和资源优势的中国国有企业在管理上追赶世界领先水平的步伐。
差距三：管理水平的低下
从管理上来看，中国的民族企业和世界级企业的差距主要表现在以下几个方面：
首先，中国民族企业的CEO队伍大都没受过世界级的、系统的管理训练。我们过去的成功主要是我们市场的快速发展，我们的竞争对手更为落后。到目前为止，很多跨国公司尚未把他们最精锐的部队配置到中国市场，而且他们正在学习和熟悉这个市场。所以，我们目前在几个领域的优势从一定程度上，可以说是我们用主力部队击溃了跨国公司的先头侦察部队。这种优势可能是暂时的。
面对世界级的竞争，仅有悟性和天资聪慧可能是不够的。仅仅是靠身体条件好而不经过世界级的训练，我们能在世界奥林匹克比赛中占有一席之地吗？美国企业能有今天的全球领导地位，原因之一是美国有“上将千员”（具有国际竞争力的CEO）。中国企业的真正崛起需要一批具有良好天赋，接受过真正的世界级管理教育的世界级企业家队伍。从这点来看，中国急需世界级的商学院，来为中国经济的真正崛起输送必要的世界级帅才。
其次，世界级企业的特点是在在一个优秀的CEO周围，有一批非常优秀的“军长”、“师长”、“团长”级别的管理团队。一个优秀团队是保证战略得以有效实施的必要条件，中国很多企业匮乏优秀的中层经理队伍。
其三，缺乏管理基础设施。我用两个例子来说明。我在1999年为中国几家顶尖的民族企业做高层经理人培训时，发现当时他们当中很少企业能把年度预算做到位。而年度预算的质量基本反映了一个企业的管理水平。看不起管理的“马步”，而热衷于直接在管理上操练 “一指禅”的心态，会严重阻碍企业在管理上取得真正的实质上的进步。同时，即使是当时顶尖的民族企业无论是战略决策或短期经营上都少有量化分析。这也和世界级的企业形成鲜明的对比。尽管会有很多的决策因素很难量化分析，但世界级企业在决策上，能够量化分析的一定要量化，这样可以减少决策失误的概率。管理企业就象开飞机，没有决策支持系统(比如ERP/CRM/SRM)的大企业，就好像飞机大到波音737的时候还没有装备雷达导航系统，掉下来就只是个时间的问题了。当然，安装了先进的雷达设施，也不能保证飞机再不出大事故，但这不应该成为我们企业不安装雷达的借口。
其四，中国企业的国际化也面临很大的挑战。中国企业在国内成长的过程中采用的多为游击战术，缺乏在主流市场（如西欧和美国市场）上与世界级企业在他们的本土上打阵地战的经验。尤其是那些经营跨国公司志在必得的主流产品和服务（例如华为公司目前在美国等市场的运作和实践），这种挑战是巨大的。中国企业跻身于世界商业巨擎的另一个挑战是在管理上实现“以夷治夷，以华治华”的策略，即用最好的美国人打开美国市场，用最优秀的欧洲人开拓欧洲市场。
当然，造成这种差异的因素还有很多，如中国的资本市场发展不充分，人力资源市场不规范（而不能保证真正有才能的企业家得到善用）等等。我们现在的任务是要正视现实，并深入探讨如何尽快缩小我国顶级企业与世界级企业的差距。政府要积极营造中国民族企业成长的良好环境，创造更为公平的竞争环境，更好的保护民族企业家，为民族企业的发展留下更多的时间和空间。中国民族企业和企业家有责任和义务尽快提高企业的管理水平，将西方的管理经验与中国文化和管理实践结合起来，从而创造出具有中国特色的先进的管理模式。这是缩短中国企业与世界顶级企业差距的有效途径。
