阅前邀您思考：

1. 疫情的冲击给您的企业管理带来了哪些挑战和变化？

2. 在企业面临生死危机时，该如何管理现金流让企业生存下去？

分享环节

分享环节包括两大部分，第一部分是分享长江智造创业MBA学员公司中的一些经验和教训，第二部分是讲解“13周现金流管理模型”。

两个抓住疫情机遇改善企业经营的案例

第1个案例是关于口罩的，长江智造创业MBA(以下简称“METI”)一位做激光设备的同学，在疫情期间订单几乎全部停滞。他们有一定的生产经验，又有研发团队，市场还有各种各样的口罩设计图，她就转而生产口罩。考虑到疫情以及复工复产的情况，投产速度显得非常重要。然后这位同学依然踩了做硬件常见的“三大坑”。

第1个坑：没有从“最小可行性”（最小的成本和风险）产品开始。疫情爆发初期口罩供需严重失衡，有限的口罩全部被政府采购，市场严重供不应求。但是产品的定义使得他面临一个选择，是应该做全自动的口罩机还是应该做半自动的？她非常自信地选择做全自动口罩机。但全自动口罩机需要不仅在研发阶段，在生产层面，甚至在所有的生产环节都要无缝对接，仓促建设使得生产变得非常困难，产品质量很不稳定。所以我建议她从产品定义的角度思考当前客户的需求。当时客户需要的就是大量的口罩，而且社会尚未复工复产，劳动力大量剩余，在这种情况下不应该考虑用机器代替人，而是考虑大批量的稳定生产，即高质量地把口罩生产出来。所以当时的最小可行性产品，应该是半自动的。因为当时并不能预判疫情的走势，如果一开始就大量投入全自动，一旦疫情很快结束就会造成损失，所以先做半自动的口罩机满足了客户和消费者，有了收入后再视疫情走向选择是否改造为全自动。

第2个坑：对供应链和生产流程不熟悉。做硬件必须充分熟悉供应链，最好研发人员在工厂车间里把生产的流程优化一遍，才可以到代工厂去批量生产。但是这位同学完全没有这个过程。她原本的产品做得就比较艰难，又没有足够多的积累，口罩机快速上马使得质量问题不断出现。这就是她踩的第2个坑。

第3个坑：轻信合作伙伴。这位同学从合作伙伴手里买到的口罩机图纸是假的，不得已只能靠自己研发设计。她还有一个合作伙伴号称能给予大批量供货，最后发现并不能。在外面吹牛的人很多，不要觉得喝顿酒就能把事情搞定了。也不要觉得现在是三缺一，很有可能是一缺三，到头来什么都没有，全靠自己搞定。所以合作伙伴是第3个坑。

这位同学最后把这些问题都一一解决并且盈利。不转型等死，转型是找死，但在找死的过程中还有一线生机，面对危机要有主动突围的精神。但是在转型中也一定要保持对常识的思考与判断能力。

在疫情影响之下公司面临的最大挑战是调整人力成本结构。第2个案例是关于紧缩的，长江智造创业MBA(METI)的另一位做智能售货机的同学，年后回到公司发现只剩很少的订单了。公司有70多员工，每月工资支出是90万。他觉得今年整体情况可能都不会理想，所以他就问员工，如果按照深圳的最低标准发2200元的工资，还有多少人愿意留下来？他希望大家共度难关，隐含的意思是如果公司倒闭了，以现在的就业形势，大家连最低标准都没有。同时他也答应大家，将来把这些工资补发给大家。结果令他很意外，有56个人愿意留下。所以他的工资支出就从90万减少到了28万。同时他也努力获取新的订单，已经能够维持日常的开支。

这种做法本质上是与员工共同承担风险。创业的风险并非硬抗能坚持下来的。如果有人共同分担风险，是非常有价值的。公司能够生存，对每一个员工都是好事，这就是为什么能有56个人选择留下来。

今天参与讨论的大部分创始人的公司既没有裁员也没有减工资，这是不是最优解呢？其实还有很大的提升空间。无论公司遇到了什么情况，都能够发现一批愿意共度难关的员工，与这些员工共同承担风险会是很有帮助的，但你不去尝试就不知道结果是什么，纠结并不能解决问题。

初创企业的现金流管理

资金链断裂是企业倒闭的唯一原因。

创业企业在这方面教训很多，比如说造车新势力，前几年他们在风口上一轮轮地融资，但融资是把双刃剑。当公司没有钱了，命运就掌握在投资人的手里。而投资人也是赶风口的，创业者融资的时候是在风口上，但等到缺钱的时候可能已经不在风口上了。

另外国外国内的创业者有些不好的倾向，叫做“高级企业家追求”。有很多创业者，拥有很好的大公司工作经验，很多时候有大公司情节，原来我年薪100万，现在至少得年薪50万，公司高管也全是高薪。另外公司缺什么我就去补什么，缺COO就去找COO，缺CFO就去找CFO，个个都年薪百万。看起来要研发有研发，要生产有生产，要运营有运营。但问题是这些人没有创业精神，不可能天天睡在地板上吃盒饭，去把产品给做出来。这样的创业公司走不远，最后很快会没有现金。在大疆之后，深圳出了至少600个无人机公司，动辄烧掉投资人几千万的投资。而他们做出来的这点成果，在松山湖机器人产业基地两三百万就能做出来。缺乏速度和激情，不能很快推出产品，马上很多公司就开始面临现金流断裂的问题。

另外，千万不要有一种虚假的、觉得自己在赚钱的错觉。现金流是需要很大的现金储备来支持的。

分享一个13周现金流模型，能让大家时刻掌握公司的现金流。这个方法来自于一位在麦肯锡做过咨询的朋友，他在美国做了很多使濒临破产的公司扭亏为盈的案例，他们使用的这套模型不仅适用于濒临破产的公司，更适用于创业企业。每周算一次，去观察最低的银行储蓄额是发生在哪一周。先算期初的银行存款，收入是销售带来的总的现金流入，注意这里算的是现金收入，进了多少就算多少。除了工资，还要交税，还有给供应商的应付等等。公司每一分钱的进和出都要在13周现金流表上体现出来。不需要多强的财务知识，需要一分钱一分钱地计算，最后就能得到总的经营的现金流出，用流入减掉流出，然后再加上银行期初的余额，就变成了期末的余额。

另外有一个扩展版，扩展版还要加上投资，比如说固定资产开支，买电脑、建设厂房都算是投资。融资的流入流出，比如说到了第4个周会有一笔银行贷款进来，这个算是融资流入。或者做了PE股权融资的利息，在第5周这种都算进来，还有可周转的信贷额度都加起来，最后得到的是可用的现金金额，如果这可用的现金额加上融资，加上周转的这些信贷，可用的现金余额开始变成负了，意味着公司的现金流已经断裂。如果没人相救，公司就会倒闭。

这个模型非常简单，不需要有财务专长，但需要一定的经验，更需要耐住性子去计算。

第1个技巧是改变付款方式。很多公司按周付，按天付，或者有一笔就付一笔。我推荐的方法是每月支付两次。因为按天按周付款感觉不明显，若两周付一次，金额积累到一定量，管理者就会盘算每一笔钱能不能不花，能不能少花，能不能下个月再花。做这件事情的前提是要在管理层建立现金为王的观念，用这样的一个流程，也可以帮助管理层进一步的深化现金为王的观念。

第2个技巧是在运营中获得额外的现金。首先是市场，尤其是疫情当中，清库存、催收。其次是管理，该减员就减员，该降薪就降薪。再次是销售，原来是每销售一样产品就有提成，但是从现金流的角度来说，不能仅仅盯着这一单，更要考虑复购率，所以可以考虑把销售的提成变成了取决于复购率。当然只有可重复购买的产品适用于这种方法。

优秀的CFO不能只是算账、审计，更多的是应该去指导管理。现在的CFO主要来自四大或者审计。但很多时候即使他们做到了高级经理以上的职位，都不清楚公司是怎样运营的，更没有大局观。假如公司有很多产品，每个产品相应的毛利是多少？怎么计算？每次公司降价，或者做营销活动，对毛利有哪些影响，对整个公司的业绩有哪些影响？这些都需要了解公司运营，仅仅坐在四大办公室搞审计是学不来的。

还有一类CFO来自其他公司，但是中国整体的公司管理水准并不高，商业土壤也很难产生很好的CFO。那些优秀的CFO你也未必能够吸引到他们。所以在初创阶段做到公司结构的一步到位是不现实的。

问答环节

甘：开拓海外市场是需要有相匹配的一些能力的，比如说语言，对海外文化的理解，这些都是大多数国内团队非常欠缺的。即使是松山湖基地的团队，在海外众筹的文案都有问题，他们压根就不知道消费者去做众筹的这些人需要什么，文化隔阂的短板是很重要的。

如果产品质量过硬，早期一般是靠代理商来负责海外的售后，先通过他们打开局面，再去换一个便宜的代理商，这就需要你有很强的议价能力。而且想要做海外，最好是先做国内，在国内做售后，产品问题能够快速反馈到迭代研发环节，等产品相对稳定了再大批量生产，这时再去拓展海外。

或者还有一个选择，像一些企业那样完全放弃自己的品牌去贴牌，就不用担心销售和售后了。