文章首发于：《经济观察报》（2025年8月4日出刊）
吕志和家族在子女众多、产业复杂的情况下，顺利完成了家族企业和财富的传承，堪称商业家族传承的典范。
其家业传承理念可概括为一句话：分工不分家。其本质是在维护家族企业所有权完整的前提下，依据家族成员的专长和兴趣，合理划分企业经营管理职责，实现家族成员紧密协作，共同推动家族企业的持续发展和家族的良好治理。
本文为长江商学院家族企业研究中心推出“基业长青”专栏的第九篇。
2024年12月，澳门第二代“赌王”吕志和去世。2025年6月，吕志和家族主要产业的两家上市公司——嘉华国际集团有限公司和银河娱乐集团，分别在官网发布公告，宣告家族成员在两家公司的股份变更和管理层成员更新情况，这标志着吕志和家族已顺利完成从第一代向第二代的传承。
一直以来，多子女商业家族的家业传承都是备受关注的话题。因继承人安排不当、家业分配不公而引发的所谓“豪门恩怨”屡见报端，还产生了一些不良社会影响。
然而，吕志和家族在子女众多、产业复杂的情况下，顺利完成了家族企业和财富的传承，堪称商业家族传承的典范。其家业传承理念可概括为一句话：分工不分家。其本质是在维护家族企业所有权完整的前提下，依据家族成员的专长和兴趣，合理划分企业经营管理职责，实现家族成员紧密协作，共同推动家族企业的持续发展和家族的良好治理。
在中国内地民营家族企业迎来传承高峰的当下，吕志和家族的传承经验，对于多子女或商业版图较为复杂的家族顺利传承，具有宝贵的借鉴意义。
作为澳门第二代“赌王”的吕志和先生，一生传奇。从制作小吃起家，通过精准洞察香港建设需求，投身工程机械贸易领域，积累原始资本，随后进军采矿业与房地产行业。2002 年，他抓住澳门赌牌开放机遇，开始涉足博彩业，打造银河娱乐集团，在2016年成为澳门“新赌王”，直到2024年底去世。
吕志和先生与夫人共育有三子二女，分别为：长子吕耀东、次子吕耀南、三子吕耀华、长女邓吕慧瑜和次女吕慧玲。其家族在嘉华国际集团有限公司和银河娱乐集团之外，另有仕德福国际酒店集团、嘉华建材有限公司等，后者均为未上市企业或银河娱乐集团全资附属企业。在分配家产时，所有五个子女均在企业所有权(O)、控制权(C)、管理权(M)三方面得到了妥善的安排。
早在2012年，吕志和在接受媒体采访时就表示，会将集团业务按地区分配给各个子女。其中，长子吕耀东负责澳门业务，次子吕耀南负责美国业务，幼子吕耀华负责本港业务，长女邓吕慧瑜将负责酒店业务，次女吕慧玲负责公司行政工作。同时，吕耀东、吕耀华与邓吕慧瑜分别在两家公司交叉担任执行董事与高管职务。
在企业所有权与控制权安排方面，通过信托和家族持股公司，吕志和家族将两家主要上市公司的股权牢牢掌握在手中。
以上市公司嘉华国际集团的O-C-M为例：在吕志和先生去世前，嘉华国际集团的O-C-M情况如下：家族持有66.80%的企业所有权（O），其中吕志和持有25.19%，吕耀东持有13.66%，吕耀华持有13.83%，邓吕慧瑜持有14.13%。相应地，吕志和家族对于企业的控制权（C）也为66.80%。从企业管理权（M）上来看，吕志和担任嘉华集团主席及董事总经理，吕耀东、吕耀华、邓吕慧瑜担任执行董事。
2024年末，吕志和先生去世。在2025年二季度公布的、最新的嘉华国际集团年报中，O-C-M也进行了部分的调整。目前吕志和家族的企业所有权（O）为61.47%，其中吕耀东持有18.05%，吕耀华持有18.30%，邓吕慧瑜持有18.58%，三名子女持有股份均有增加。另外，作为机构的吕志和基金有限公司仍持有6.54%的股权，由吕耀东管理。从企业管理权（M）上来看，吕耀东担任集团主席，邓吕慧瑜、吕耀华担任集团联席董事总经理。
吕志和家族所持有的另外一家上市公司银河娱乐集团的安排也是如此。在吕志和先生去世前，银河娱乐的O-C-M为：在企业所有权（O）方面，家族持有57.36%，其中吕志和持有51.09%，吕耀东持有2.80%，吕耀华持有1.57%，邓吕慧瑜持有1.90%。相应地，家族对于企业的控制权（C）也为57.36%。从管理权来（M）看，吕志和担任集团主席，吕耀东担任副主席，邓吕慧瑜担任执行董事。而根据银河娱乐的最新年报，目前吕志和家族持有银河娱乐56.85%的所有权，其中吕耀东持有30.88%，邓吕慧瑜持有19.22%，吕志和基金有限公司仍持有6.75%。从管理权上看，吕耀东担任集团主席，吕耀东、邓吕慧瑜、吕慧玲均担任执行董事，吕慧玲负责集团人事及行政事务。
值得注意的是，这所有的传承安排都是在平静祥和的气氛之下做出的。无论是吕志和先生生前还是身后，整个家族都没有因为产业和财富的传承闹出一桩丑闻，与此前身故的第一代”赌王“何鸿燊在人生最后岁月的情形形成了鲜明对比。
为什么吕志和家族可以实现家族产业的顺利传承？这就需要谈到“分工不分家”的三大要素。
首先是清晰明确的股权架构，即家族企业的所有权和控制权，都是由家族掌控的。
这是实现家族企业“分工不分家”的前提条件。反之，如果家族企业的主要股权不在家族手中，即企业本身并非家族资产，就很难针对这部分资产做“分工不分家”的处理，因为需要更多考虑大股东的意愿。
如吕志和家族就通过信托和家族控股公司就分别持有两家上市公司的多数股份，是处于主导地位的大股东；而该家族旗下的其他企业均为未上市企业，家族处于绝对控股地位。这使得吕志和家族能主要按照内部意愿来进行企业的股权传承设计。
从其他家族企业传承的经验来看，清晰明确的股权架构都是重要的保障。如泰国首富黄子明家族。黄子明祖籍广东普宁，后随父亲前往泰国发展，家族以经营钟表和燕窝起家，后开始多元化发展。在各旗下公司中，黄子明家族掌握的股权占比过半，这使得企业决策能够紧密围绕家族整体的意愿展开。黄子明共有六子五女，通过设立家族信托管理家族资金，他的三个儿子分别控股了家族钟表、燕窝、地产三大系企业的股权，实现了“分工不分家”的传承安排。
其次，“集体接班”的后代之间要有科学合理的职责分工。
从现代企业诞生以来，治理、管理规模较大的企业一直都是一个对人的能力和心智考验极强的工作。随着时代的不断变化，企业业务会变得越来越复杂，也会需要不断转型升级，才能在激烈的市场竞争中赢得生存机会。所以，掌管企业的家族继承人必须具备相应的能力和长期以此为职业的志趣；在传承家业时，也需要考虑接班人具体的情形，做出妥善的职权传承安排。
仍然以吕志和家族为例。
吕志和先生对于三子二女的在各个家族企业的职权安排时，很好地考虑到了他们个人不同的专业背景、能力和兴趣。
其中，长子吕耀东毕业于加州大学伯克利分校土木工程与结构工程专业，毕业即回到香港，加入嘉华公司，帮助父亲开展房地产规划与开发工作。银河娱乐在澳门拓展路氹区度假村时，吕耀东起到了非常重要的作用。澳门博彩娱乐业务交给他打理顺理成章；
次子吕耀南在上世纪80年代即根据父亲安排，在美国发展酒店业，曾在吕志和竞拍澳门博彩牌照时起到了重要的作用，后来接掌了家族旗下的美国酒店业务；
三子吕耀华毕业于南加州大学工业及系统工程学专业，执掌香港的家族建筑业务；
长女邓吕慧瑜毕业于加拿大麦吉尔大学商业专业，接管澳门酒店业务，等等。
可以说，吕志和先生对于五个子女在家族企业的职位安排，与他们之前的专业和履历基本吻合，是经过充分考虑和沟通的。
吕志和先生去世后，家族第二代成员在企业任职情况有一定的变动，但并未突破家族一代生前定下的框架。如长子吕耀东担任嘉华国际与银河娱乐两家上市公司的主席，事实上接替父亲成为了家族二代的领导人；而邓吕慧瑜与吕耀华在嘉华集团共同担任董事总经理，吕耀南继续在美深耕酒店业，吕慧玲在银河娱乐负责集团人力和行政事务。
最后，紧密牢固的家族凝聚力是“分工不分家”传承模式的灵魂。如果没有紧密牢固的家族凝聚力和向心力，即便有了集中的所有权和合理的分工，随着下一代兄弟姐妹之间企业经营理念分歧加大，往往会打破精心构筑的传承模式，给家族和企业带来伤害。
紧密牢固的家族凝聚力得来不易，需要整个家族几十年的精心培育。一代企业家在二代接班人童年时就应该有意识地培养他们对于家人和家族事业的理解和认可，一家人“各有分工、彼此扶持”的理念也应该在日常生活中得到贯彻，才能深入二代骨髓；等到他们成年以后，以此作为传承原则才能顺理成章。
吕志和家族正是如此。吕家五个子女都是从小就介入家族企业的相关事务，年幼时经常去嘉华公司的采石场玩耍，能够看到父亲辛勤工作的场景，从而理解父亲做生意的不易。这些儿时的记忆，启蒙了家族成员对于家庭的担当和对于企业的认同，也促进了二代子女成年之后均选择了与家族企业相关的专业，并在学成后积极投身家族事业。
“然而，需要注意的是，一个只关注自身利益的家族是无法形成长久凝聚力的。时间一长，必然家业与人心同时离散。唯有践行利他主义，创造持久的社会价值，帮助家族赢得社会的尊重与认可，家族凝聚力才可能真正持久。”
吕志和家族在这方面可谓有深刻的理解。吕志和先生本人生前一直积极参与社会公益事业，自80年代起支持教育，一共捐建了122所希望学校。2015年，他创立“吕志和奖——世界文明奖”，用以表彰在促进世界资源可持续发展、提升人类福祉方面作出杰出贡献的个体或团体。这一系列的利他主义行为，对于家族成员珍视家族荣誉、增强家族认同方面都起到良好的作用。
近年来，吕志和家族重点关注公民教育和国情教育，连续六年冠名赞助澳门“银娱澳门杯——青少年国情知识竞赛”；银河娱乐还计划设立专项基金，用于培养年轻人爱国爱家的热情。这些都使得整个家族的价值体系和精神境界得到了提升，也更容易得到家族后代持续认可，从而使得“分工不分家”的理念具有更大可能延续下去。
增强家族凝聚力的另一种方式是通过挖掘和传承家族文化实现家族凝聚。如闽南、潮汕地区家族的宗祠文化，通过向家族后代传递家族历史与使命，以此增强家族成员的归属感与荣誉感，使家族成员成为企业发展的坚强后盾。
“分工不分家”的传承模式有着诸多的优势，但也需要注意一些关键问题。
首先需要注意的是，股权分配与利益平衡问题。合理的股权分配与利益平衡是分工不分家得以顺利执行的核心要素，但合理不是绝对的”一碗水端平“。除了要综合考虑继承人的能力、兴趣，还需要确保一家企业最终由一个人——而不是多个人，说了算。《人民文摘》就曾报道过曾是中国皮革业龙头企业的浙江远东皮革有限公司的案例。公司创始人王大同在创业初期，家庭成员团结一致，顺利将企业发展壮大。在2009年时，企业年产值已达数亿元。
王大同为了保障家族成员的利益，将股份分配给自己的子女，其中负主要经营职责的大儿子30%，其他三个儿女各20%，王大同配偶获得10%。在管理上也各有分工，大儿子主管销售、二儿子主管生产、三儿子主管采购、女儿负责财务，而王大同夫妻主要负责工厂的后勤。
然而，看似平衡的分配未能避免企业的分裂。大儿子与二儿子在管理理念上的矛盾，以及大儿子希望得到更多的企业控制权，导致了家族二代对于股权的争夺战，最终家族内斗，企业也一蹶不振。
需要注意的是，即使是被培养多年的继承人，在复杂的市场环境下，也可能在某一阶段出现能力不胜任的情况。因此，多个潜在接班人之间较为便利地流转股权便成为必须，以确保更合适的接班人可以掌控企业。
为了确保家族企业的稳定经营，不受每隔二三十年就需要重来一次的家族成员之间股权分配的影响，一般都会建议家族尽早引入信托机制。将部分股权放在信托中，使得股份的所有权和企业的经营权分离，即使股权的所有者发生改变，也只是信托文件的更改和股份的收益权发生转移，不会影响到企业的经营。
龙湖地产创始人吴亚军及其前夫蔡奎就在离婚时分别设立了家族信托，将两人的龙湖地产股权分别放入各自的信托中。这使得无论是二人离婚时，还是独生女蔡馨仪继承家业时，都只会涉及到信托文件的更改，企业经营则一直保持稳定。
其次需要注意的是，家族成员之间的职责划分必须清晰、合理，能够形成合力，而不是彼此掣肘。如果家族拥有多项产业，各个产业之间有着较为明确的业务范围或区域划分时，类似吕志和家族的划分方式——即不同的企业与不同地区的业务分别由不同家族成员负责，是比较妥当的方式。
但如果家族产业较为单一，则需要更加注意家族成员间的职责划分。被”分工“的各个岗位要能最大化发挥继承人的主导权和主动性，岗位之间不能有权责重合或不够清晰之处。尤其是在业务拓展、资源分配、财务管理等方面，如果职责不清，很容易引发成员之间的矛盾与冲突。所以，执行“分工不分家”传承方式的家族，应当制定详细的职责说明书，明确各成员在不同业务环节的权力与责任，确保工作有序开展，避免因职责模糊导致的内耗。
近年来，随着网络直播的兴起，出现了一些家族企业二代成员参与直播、短剧，甚至做”网红“等现象。这些二代成员通常都不是家里唯一的孩子，整个家族企业也尚未进入二代接班的实质阶段。他们来做”网红“更应该被理解为二代成员在接班过程中的一种探索——如果”分工不分家“是大势所趋，那自己在企业当中扮演的角色能不能是网红代言人或首席主播？
家族企业传承本身是一个长期的社会化过程。在商业环境日新月异、新的营销获客方式层出不穷的当下，”网红“二代们的探索，整体而言是积极有益的。
最后，”分工不分家“需要注意家族成员与团队协作的问题，也需要关注企业的创新能力。
前者需要家族继承人尽早参与家族业务，熟悉公司人事，为之后的团队协作打好基础；
后者则需要家族成员特别留意，不要因为强调家族传统而固步自封，要积极关注行业动态与技术创新趋势，在分工协作中引入新的理念与方法，适时调整企业战略与业务布局，如加大研发投入、拓展新兴市场等，确保企业在传承中不断创新发展。
家族企业“分工不分家”的案例大多发生在有着多位子女的商业家庭。而中国内地新一代的家族企业中，有不少继承人都是独生子女。这种情况下，是否还有可能践行“分工不分家”的传承理念？
答案是肯定的。
首先可以借鉴的是家族企业股权的设置。从中华文化的传统来看，如果是独生子女的传承，股权往往从一代直接传承给二代子女。在亚洲的文化语境内，这种传承方式往往被视为天经地义，但其实存在较高的风险。
以山西海鑫集团为例。创始人李海仓因故去世后，在其父李春元的指导下，54%的公司股权由李海仓的儿子李兆会继承，同时李兆会出任海鑫集团董事长一职。这样的股权划分，使得当时还缺乏商业管理经验的李兆会在一夕之间被推上拥有近万名员工、资产40亿元的山西最大民营企业”掌门人“职位，不仅对他本人造成了巨大的压力，同时也对其他为公司做出突出贡献的家族成员造成了伤害，进而埋下家族分裂、公司破产的种子。
如果当时借鉴“分工不分家”的思路，将家族股份的所有权转移到信托或家族控股公司中，将李兆会设立为信托股份的受益人，同时请合适的家族成员或职业经理人来管理、运营企业，可能海鑫集团就不会快速地走向衰落。
其次可以借鉴的是“分工不分家”中“分工”的理念。独生子女继承企业产权无可厚非，但企业发展需要其他股东、公司“老臣”和职业经理人的合力支持，才能发展壮大。家族在做传承方案时，既要考虑“非家族力量”在企业的分工，让他们发挥所长，也需要在各个环节设计上照顾他们的利益和位置，尤其是在股份上要留有余地，让合适的人有机会成为企业的股东，从而形成合力，促进企业的长远发展。
