从疫情下的私域流量浪潮

看零售业业态的量变与质变

赵英明

京东集团副总裁

京东零售集团时尚居家平台事业群总裁

01 疯狂的私域流量浪潮

一场疫情打击了中国的整个商业，尤其是线下产业经营惨淡。在至暗时刻，各行各业开始了积极自救，线下渠道线上化，全民直播引发疯狂的私域流量浪潮，人类历史上第一次有一种商业模式如此快地就进入了万亿的销售规模。

过去线上和线下，我们的理解是一个竞争关系，但是通过这次疫情大家开始意识到，线上线下不是竞争的关系，它是一个合作的关系，线上取缔不了线下，线下也取缔不了线上，两者未来最终的道路是走向融合，这些思想和观念都是这次疫情来推动的。

02 私域流量——线上零售业态量变的必然产物

直播业态会持久吗？疫情结束后会变成什么样？

首先，私域流量池的运营、线上零售业态它是量变的必然产物，它并不是一个偶然的诞生，只不过它被这种特定的时间和地点的阶段激发而成的。

零售最核心的就是既要懂人，又要懂货。懂货是我们每天要去看海量的品类，懂人就是对不同的消费族群做认知。我们的人、货、场都发生了变化，人开始有了自己的思想与想法，货变成了一个精神维度的货，场变成了虚拟的场。在这样整体的融合下，其实零售业态发生了一些根本的变化。

最早我们在线下看到的零售商业业态是集市，当集市这种业态高速发展以后，会出现两大弊端，第一个弊端，人越来越多，货也越来越多，你要找很久才能找到你需要的商品。第二，我们发现你在集市中的商家是可以通过你的金钱去购买更多的流量。

集市也是这样，当你有足够的钱，你就买大铺位，你就可以赚更多的钱，你的流量就更多，流量越多，那你就有更多的钱，你就可以买更多的流量，这样就变成了一个良性的循环。所以集市在发展的过程中自然会大者越大，强者更强。

当集市业态发生了这样两个弊端以后，过去在线下很多品牌商就不愿意在集市中生存了，他们就独立出来开店。所以商业的根本逻辑并没有变，集市业态发展到一个程度，中腰部他的量获取的成本过高，然后他们就会独立出来，去找流量成本较低的地方独立开店，在线下，我们叫他独立店铺，今天他体现在线上，就是私域流量池运营，这是同样的一个逻辑。

03 零售业的量变与质变

零售业线下线上的区别在于：线下有限空间，无限时间，消费者关注体验。线上有限的时间，无限的空间，消费者更关注成本。渠道的核心价值就是提高人和货品的效率，线上的零售追求的是单位时间的效率，而线下的零售企业追求的是单位时空的效率。

如果我们认识到这一点，我们进一步的思考就是零售业核心的转变到底是什么？我把它叫做零售的升维。

最早的零售是一个二维的零售，就是人与货的交互。但是，当场出现以后，我们出现了一个空间在单位空间内提高人、货匹配的效率，我们把它叫做三维零售。互联网的出现，帮助我们可以通过时间来提高人、货匹配的效率。所以，今天的零售匹配的效率是既有时间的效率，又有单位空间的效率。我们的零售就从三维零售进化到了四维的零售。

线下零售业是在单位空间内提高效率，线上零售业是在单位时间内提高效率，全渠道是在单位时空内提升效率。这就是时空的转换。所以，未来的三到五年是人类零售进入全渠道的三到五年。而这三到五年，就是时空效率的转换。

赵英明接着解释指出，改变零售的核心因素有3个：

第一大因素，就是物流系统的变化。我们刚才看到了铁路、汽车包括买回家以后的仓储方式，物流在一路推动着零售的变化。

第二，我们看到了资本流一路在推动零售的变化。我们看到了信用卡，我们看到了一些透支消费，包括我们背后没有讲到的供应链金融。

第三，信息流一路在影响着零售业的变化。零售一路被商品流、信息流和我们的货币流所改变。

04 什么在变，什么永远不变

近几年中国高速增长的直播业态快速增长，疯狂的私域流量是浪潮占据了零售的主体思考。私域流量实际上就是过去线下从集市性零售商业、品牌自主开店的形式转移到线上的一个映射而已。所以，私域流量不是一个偶然生态 ，它必然在未来的长久生态链中获取一定的位置，长久得以发展。

那为什么要讨论全渠道？线上零售商业为什么又重新跟线下零售商业结合呢？

曾鸣教授在去年讲过一段话：短期之内互联网和AI的技术无法迎来大爆发。用已有技术来改造传统行业的周期非常漫长，未来是同时拥有行业深度的主动态以及互联网经验的团队才可以把互联网的加法进化为乘法，从而实现两者的化学反应，做到对传统行业的根本性改造。

“深度的行业经验是在线下零售企业，互联网经验是线上零售企业。技术与业务的深度融合就是线上企业与线下零售企业的融合，也就是全渠道。所以，互联网整个商业发展到今天是一个从质变到量变的过程，是一个从跑马圈地到攻城略地的过程。”

攻城略地的时代靠的是你的吸力。我们知道商品属于不同的品类，不同的商品消费者会习惯于在不同的渠道中购买。每一个不同的渠道，消费者购买商品的机会和特点都是不一样的。在不同的渠道内，消费者有不同的触达场景。进而，我们需要用不同的营销手法来推动商品的销售，然后提供给不同特点的消费者。所以，零售的核心就是如何选择最佳的路径链接商品和消费者，这就构成了人货匹配的效率。

王雄

京东零售集团战略发展与综合管理部战略总监

京东核心的主业是以零售为主的，我们在19年把零售业务单独从集团里面提出来，成立了京东零售集团。这说明京东在整个业务组合方面更加清晰，业务发展的独立性会越来越强。

在过去6年时间里，京东的整个业绩保持了比较快速的增长，去年年底京东平台整个交易额达到5万亿以上。这个数字背后，是京东体系化、生态化驱动达成的。

我们平台积累了超过4亿的用户数，基本覆盖了中国绝大部分中产阶级往上的优质消费人群。为了服务这些用户，我们除了有京东自营业务在背后做支撑，还有超27万的平台商家，两方的共同努力，保证了服务的优质。另外，京东有超过22万的员工，绝大部分员工归属于物流，这也保障整个零售业务良好的用户体验。

作为一个多业态的电商平台，技术是关键支撑。比如在双11，迅速把商品跟用户进行匹配，它都需要一个大数据和大量的数据积累，这就意味着我们的整个的系统平台要有足够的稳定性，能够去支撑你这样的大流量高并发的状态。对于电商平台上人的多样性、货的多样性、营销活动的多样性等等，要求我们在SARS层面有一套很强的能力。为此，我们布局了一张天网的系统，并拥有大量工程师，组成整个风控的一个底层的部，加上人工智能、智能商品等开发，完成了强大的技术布局。

关于京东零售未来的走向，王雄指出：

首先在国外电商这一块，会探索国外市场是否还有一些结构性的增长空间；第二是在现有的业务上深挖人的价值链。另外会对数字化水平比较低的行业进行探索，利用技术开辟一个新的赛道。

第二在传统业务这一块，基于京东已有的用户数据以及对供应链把握的能力，未来会尝试渠道的拓展，比如线下线上多业态的发展。

第三对于一些细分的品类，我们会做供应链上游的扩展，提升产品的附加值。

周新元

京东健康渠道创新部总经理、药京采负责人

“京东健康2019年5月份成立，刚成立的时候就拿到了10亿美金的融资。今年8月份，又拿到了8.3亿美元的业界投资。”

为什么成立时间不长，京东健康就得到了业界认可，很重要的一个原因是京东健康目前是业内最完整的互联网加医疗健康等布局的一家公司，在“减医药康养”这5个部分都有涉猎，要不然自己做，要不然跟合作伙伴共建生态。包括互联网药品的产业链，医疗的全流程，健康的全产业，用户的全生命周期。

京东自营大药房开业，标志着京东健康正式进入到了医药零售的领域。

2017年12月，和银川医院一起合作，做互联网医院，拿到牌照开始运营。

2019年12月，和著名心血管专家胡大一教授合建的心脏中心上线，胡教授也把他医院的所有医生都带到了京东互联网医院里来。

2020年4月，和天津南开医院一起成立南开京东互联网医院，标志着京东健康线上互联网医院开始和线下去做深度的融合。

跟南开医院合作的一个特别有价值、有意义的地方在于，他们医院一共有375个大夫，分4级，整建制的搬到京东健康的互联网医院发展，再加上京东健康各个中心的建设，京东健康的互联网医院医生有4类来源，注册的，自由的，整建制搬过来的，还有中心的，这是我们跟业内所有人不太一样的地方。

2020年5月，启动中国直到目前为止覆盖最广的一个扶贫计划，联合药企每一个患者，大概用三年时间，每一个患者补贴1000元。

2020年6月，京东健康中医院承建，目前的中医大师有一半了已入驻京东健康。

2020年6月，上线中国健康的医护中心，开了首届京东健康云商联合会，这是全中国首届，非常多技术专家、世界健康卫生干事、北大和医保研究方面的专家、社科院的领导等出席。

2020年8月，口腔中心上线，王松林院士领衔。

2020年8月，还有一个特别重磅的产品，京东家医，家庭医生。这个产品更多解决的是基层医疗服务能力不足的问题。通过我们的大数据能力、品牌能力、医生资源，做专业的服务平台。

2020年9月，呼吸中心上线，到明年底，大家在医院里看到的所有的东西在京东平台应该都有。

整个大健康领域肯定不只是药，还有保健品、滋补、器械、健康养生、健康管理等。保守估计在2030年的时候，这个市场大概在17万亿，也有人说会在20万亿。其中最重要的是药品市场，2019年中国药品销售额是18,000亿，实际少了4000亿是那种没办法统计的。所以整个中国的药品交易的市场规模大概在22,000亿。

整个市场三个终端。第一终端，也就是医院；第二终端，是零售端，线下零售和线上零售；第三终端，是村卫生室。三个终端6大市场，大概就把中国药品的22,000亿交易额分完了。

2020年，疫情改变了什么？更多的是改变了患者、消费者。今年开始，消费者以后更愿意为服务买单，充分地意识到线上线下。

疫情以前，京东健康的互联网医院每天的问诊单量大概有8000单左右，疫情之后一天的门诊单量超过10万。相比协和医院一天的门诊量2万左右，差不多一天4个协和。

此外，京东健康把智慧医疗、智慧医药、智慧医保、智慧医养做结合。“我们跟非常多的城市合作，已经开通健康泰州、健康宿迁、健康河北、健康福州、健康抚州、健康北海。我们还与全球医药企业、医疗器械品牌、保健品牌、滋补养生品牌等达成了深度且全面的合作。”

肖博

KA销售部方案实施二组负责人

KA销售发展部方案实施部3C行业负责人

京东物流华北区域仓储部开放业务部负责人

“到今年为止，预计我们的合同物流在这个领域应该能排到全国前三，明年如果还能完成预算的话，预计能达到全国的第一位。我们也给自己提了一个目标，从今年开始，未来的三年要把整个物流收入，除零售以外的收入，达到1000亿，基本上我们就可以在整个物流领域排冠军。但是在合同物流领域的话，我们基本上遥遥领先，而且甩开第二名很远。”京东物流肖博在分享中表示。

物流是一个基础行业，传统行业，但京东在自动化、科学化方面投入相当大，应该说在国内所有物流企业里面，在这方面投入最大的。

第一阶段叫规模化使用，大规模的自动化生态设备，应该说京东物流是使用自动化设备场景最全的一家公司，而且我们非常了解每一种自动化设备的应用场景，这种设备绝不是越先进越好，越贵越好，它一定是最适合最好。这是我们最大的一个优势。

第二个阶段，叫无人化阶段。京东物流现在会尽量使用无人仓，或者无人配送设备。这是目前比较攻坚的一个阶段，在北京很多地方，已经开始使用了无人配送车，包括这次疫情也大量使用了无人配送车。

下一个阶段，也就是在研发阶段，叫柔性化生产。现在整个的生产企业，包括市场变化很快，生产企业都在叫敏捷生产，整个的产品迭代速度会比较快，对整个供应链提出来一个叫柔性和敏捷，我们希望自动化设备具备这个特点——柔性化生产自动化。

自动化基础之后，京东物流还有一个比较关键的技术叫数据。“数据是我们的基础，或者说根本，大量的数据去沉淀，我们用这些数据做很大的规划和算法。”   在疫情期间，这套算法起到了很重要的作用。武汉封城后，我们大概用了一天的时间，把武汉这个节点去掉，让所有的货品重新规划，让全国线路再铺展，这也是基于我们的大数据做的算法。

关于企业社会责任，肖博强调，京东物流在发展的同时，也注重环保。“首先我们现在所有的配送车辆都是电动车，另外在我们所有压力机上面都会架设光伏的发电，相当于太阳能发电。我们正在逐步扩大我们的循环包装。

关于京东物流产品的前景图，他提出了三条曲线：

第一条曲线：基础供应链产品。不光是做基础物流，我们还会有服务类的产品，比如单装、清洗、维修也是。基础的快递快运这是我们标准的产品，大家知道买电商东西都是他们在送。

第二条曲线：基于自动化和大数据AI算法，也是目前我们主打的和我们推出的叫异类性产品的一个曲线。一定要跳出物流本身的执行，运用数据、自动化技术、AI，来构建整体的供应链能力。

第三条曲线：利用国内的市场、国内的优势来渗透国际。可以跟着零售走出去，大量的国家帮助我们支撑整体的网络地盘。

现在的市场有很多变化，大概总结有这么几点。一个是多渠道，另外就是产品快速迭代，第三就是渠道下沉。

京东物流利用自动化、5G、AI、大数据等技术，包括我们的资金流，给客户提供大物流解决方案。“我们的愿景，就是成为全球最值得信赖的供应链服务商，这也是我们的目标。”

刘芳

煮叶创始人、CEO

长江创创同学（VC STAR首期班）

中国茶是煮叶的文化根基，我们有一个产品线是中国茶，用白瓷杯来呈现，让大家感受到东方和中国茶的魅力。现在很多人都是奶茶代水，因为奶茶的口感很好，味道能最快速地建立感受，但在此基础上，我们还希望能制作有意思的产品，并且把茶跟健康结合起来。健康和控糖是我们非常关注的两个方面，所以煮叶的产品在这两个方面做得非常克制。

关于电商的探索，永远都不够。今年的疫情导致了线下流量大量流失，煮叶快速自救：除线下店面外，发力小程序、外卖平台、淘宝和天猫等。其中特别有成效的是外卖。3月份到现在，我们的外卖销售占比大概每天能做到20%到25%。而在疫情之前，只有约5%营收来自外卖。希望今年我们能做到30%。

对零售化模式的探索，我可以跟大家分享煮叶的一个创新尝试。我在去年下半年做了很多关于线下零售的思考。陆羽的《茶经》可以说是整个中国茶的SOP，尤其在唐朝的时候，茶可以称之为国饮。我们煮叶的体验店，就是将唐朝、宋朝、明朝的泡茶文化做了再现，唐是煮茶，宋是点茶，明是泡茶，三个朝代三个产品。我们觉得零售的触达是需要动态的，所以在体验店里，我们把所有的门都打开，连接人与茶，让窗内窗外互为风景。目前这家店内零售商品的销售占到整个主营业务的40%。

宋博

胖虎科技CEO

长江创创同学（VC STAR二期班）

今天跟大家分享胖虎在新零售领域的一些探索。我们是做二手奢侈品市场的，总结起来我们在线下做了三种模式的尝试。

一是开100平左右的线下店，希望秉持一套消费标准化的打法，颠覆整个行业的线下生态。我们也引入了加盟店，但奢侈品的店主对价格是极其敏感的，可能几百块钱人民币的差价就会使他会去拿别的渠道的产品，因为他一个月卖的数量有限，有大量的时间去找更低的价格。这个事情的启示就是，我们一定要在供应链的价格这一个点上做得特别强，否则你想用规则去约束店主是非常困难的。

二是做联营，本质上是货源互换和货源共生的关系。我们帮他解决优质的货源，提供标准化的商品服务和售后服务，通过这类合作，放大自身的优势。

第三件事，就是做小站。现在奢侈品行业的线上和线下并没有完全打通，很多店的数字化做的并不好，没有给每个用户打上足够精准的标签，我们开始做小站之后，算是实现了初步打通。

创业是个不断摸索的过程，一开始都是去设想商业模式，去创造商业模式，但最终在验证过程中，一定是非常艰难、非常痛苦的，必须要实事求是，如果一条道走到黑就很难做成。

孙语浍

龙米联合创始人

长江创创同学（VC STAR二期班）

今天跟大家分享我们在互联网新农业的一些思考和实践。大家知道，全球谷类食品的年消费量已经达到26.09亿吨，其中稻谷的总消费量达到2660千吨，这是一个千万亿的市场。龙米是从2015年正式开始做的，今年我们即将完成15个亿的销售额。

大家知道，在日本，大米是作为生鲜品来卖的，但是在国内，大米只是当粮油来卖。生鲜是什么概念？有时间周期的，保鲜的。上线之后，只要一个月内没有销出去的全部下架，但是在国内，三到五年的陈粮米，依然拿出来给消费者。

我们的用户群体，主要是针对80、90后的年轻中产家庭，罐装鲜米技术帮助大米锁鲜，同时，通过线上品牌化、年轻化、品质化、小包装来精准匹配目标用户的需求。

互联网新农业难在哪儿呢？在于整个工业的把控。中国的农业最大的问题是供应链的品质化、工艺化、标准化的把控。我们建立了全球首创的鲜米供应链，还建立了首家城市智能中心，不同于以往的大米生产加工厂，它是零污染的，完全可以建立在城市当中，而且不断地复制到其他的城市里面。我们的每一罐鲜米上面都有一个清晰的溯源码，可以看到稻谷从种植到生产到饭桌的全过程。

此外，罐本身就是一个文化载体，它的颜值也保证了我们和很多大牌做品牌跨界定制，玩法空间很大。龙米已经创立了自己的流量体系和用户体系，我们现在有将近200万的会员群体。我们现在正在深圳做第一家大米产品的体验店，我们要做的是大米文化的烘焙工坊，向大家传递米文化和谷类文化。

龙米还有TO B业务。很多的星级餐饮品牌都会用到我们的米，像西贝、海底捞，很多五星级酒店，用的都是我们家的米。现在餐厅的米饭在不断地升级，他们在选米方面是要求很高的。

很多人都在关注直播电商的发展动向，我们也非常地关注，龙米整个线上电商流量完全是靠直播起盘的。但是，网红带货只是一时的，长远来看，一定是品牌把自己的产品和渠道做好，才能带来源源不断的流量。