来源 | 合众合

作者丨姚哲

疫情之下，大部分餐饮企业受到这种反常的不可抗力的影响，各种自救和呼救此起彼伏，餐饮业正面临着一次空前的大危机。依托线下流量，尤其是到店客人的生意，都不同程度受到了影响，门店流量锐减、外卖流量腰斩、备货损失、人力资源损失、租金损失等等成为常态。

年初和绝味管理学院秦总交流，他给了我一句核心观点：“高毛利总成本领先模式”——线下门店租金、外卖平台扣点、广告流量投入、人工成本、原材料成本，五大核心成本的结构占比调整。

时下经历的疫情，让原本就定位不精准的品牌，在这个时候面临生死考验。每个餐饮品牌的发展，都是一个漫长的过程，但一次疫情却让餐饮老板真正了解到抗风险能力是多么重要。

所有的商业模式都离不开投资回报周期的计算，所有的商业都离不开交易方式的改变。

订单流量将变得多元化，不再依托于传统的线下渠道和堂食。品牌在选择品类赛道时，应更加注重产品制作标准化、门店小型化、产品结构简化、原物料稳定易获取、产品延展性强、销售易组合、场景消费能全时段，然后重点打造自己的核心竞争能力，从个人真正转变为餐饮品牌。

茶饮、炸鸡汉堡、火锅、烧烤这些品类本身产业链相对成熟和集中，销售形式和交易形式简便，因而在疫情后更易和更快复苏。

管理成本会成为常态，虽然中国的餐饮门店众多，但完成品牌化、有正规管理公司的还是很少，这也加剧了品牌在市场的成本竞争。疫情后，大量餐饮企业会深度线上化，数据分析师和数据部门将成为交易的重要引导。

在这种情况下，好的品牌才能为餐饮企业持续营造号召力。无论是线下还是线上，都应进一步强化品牌的持续露出，让品牌能见度无处不在，将“看到即得到（下单）”作为交易方式重构的核心环节。

现制现售的效率将会进一步提升，门店操作将越来越简便，由中央厨房完成深度半成品，现场只需要设备集成还原。订单效率和配送效率也将成为新的餐饮竞争的标配。

餐饮企业需要完成从品牌官到线上首席交易官的融合和转变。个性单店由经营者素质和能力决定，大品牌由组织部门裂变组成，形成新的组织和竞争格局。

如何打造线上交易成为难点，也是众多餐饮品牌迫切希望学习的地方。由于网络竞争品牌和品类呈现爆发式增长，广告位和流量的占据也催高了餐饮门店的基础成本，变成了线下租金、外卖扣点、广告流量投入、人工成本、原材料成本五个核心成本。

很多餐饮企业不能有效调整每个板块的成本占比，即便做了，也无法持续。单纯依托加盟商中间赚差价的倒货模式可能很难行得通，好品牌需要加速打造定制产品和实现专利化，控制成本结构、提升配送效率。

疫情之后，大量生产企业会进行短期库存倾销，由于门店业绩逐步恢复提升，他们也会研究线上的交付形式。当然，热门原料也会涨价，市场供不应求，尤其是大品类的成品原料；由于外卖的大量涌入，包材成本也会上涨。

对于管控不严的品牌，极容易产生加盟商自购原料降低成本，最终变成连而不锁，无法保障产品标准化，从而伤害品牌和顾客。

接下来，我将为大家梳理疫情后餐饮行业的四大趋势及其中的机会。

消费场景变化催生新的产品品类

疫情下，人依然在，只是暂时被封闭，产生了巨大的不移动流量，以及基于真实地理位置的点对点需求。点的背后集中在了家庭场景，家庭场景中分情侣家庭、三口之家、四口之家、五口之家等等，当然还有很多的单身宅场景。

难道大家就不吃饭了吗？

倡导不出门的背后，很多人除了囤菜，冷冻食品、速食品、包装产品成为了改善伙食的重要组成，尤其是冷冻水饺、包子、饼、pizza、汤圆、自热火锅、包装的粉面都成为了畅销货。消费场景变化也催生出新的产品品类，比如半成品品类。

由于半成品需要厨师操作，对于懒人经济的消费者并未产生强需求，而是直接转换成了外卖需求，据中国互联网络信息中心CNNIC等相关公开数据显示，2018 年外卖用户数量已达到4.06亿人。即食主义盛行，他们宁愿购买外卖的成品，可以不洗碗不洗菜，在家自购半成品的较少。

但是疫情之下，懒人经济也开始分化，用户开始自我尝试做菜，也就是说这个春节锻炼出很多居家厨师，原本荒废的厨房，一下子变得有生机。

如疫情期间我们看到，抖音#电饭煲蛋糕#和#电饭煲蛋糕大赛#话题下，分别有9.5w和4.5w个视频参与，并且均达到了15亿+的播放量。

所以我提出一个概念：“自煮外卖”会是强需求。用户直接自我操作，只要给到足够有价值的难获取的产品，进行效率化地改造，价格不高，就会受到很多用户喜爱。毕竟这个过程会节约用户买菜洗菜的环节，还能做到还原美味感，半成品毕竟是短保产品，新鲜度还在，顾客也更易亲近。

也就是说半成品甚至可以上到餐厅的外卖平台中，还能教会客户如何做一道菜，用趣味性的半成本制作知识分享与消费者产生互动。品牌只有在不断露出和贴近消费者的时候才有更大的粘性。

食品和餐饮边界模糊化，餐饮食品化是未来趋势

疫情过后，一款产品未来定有多场景的真需求。尤其是食品和餐饮的边界越来越模糊，餐饮食品化一定是未来趋势，并且主要表现在以下几个品类。

以霸蛮的牛肉粉为例，口味多、选择多，方便快捷，满足宅人群一人食的需求。

2017年霸蛮就超前地开始推动牛肉粉的零售化，推出了产品化的速煮系列牛肉粉，目前外卖平台、盒马鲜生等线上到家平台、甚至部分线下商超都可以购买到。

由于疫情的发生，本来作为消费者备用的自热产品掀起了囤货热潮，淘宝数据显示，自热食品在热销产品中排名第二；苏宁大数据显示，自嗨锅销量同比大增370.27%。

万物皆可自热，在“自热”产品的探索上，以自嗨锅和海底捞为首。如今自热产品已从火锅延展出更多选择，满足不同消费场景。

百年老字号、知名烤鸭品牌全聚德就把预包装食品发展成了品牌的一项重要基础业务，不仅有以即食烤鸭为代表的肉类食品，还有面食糕点食品以及调味食品。

传统早餐店给人印象脏乱差，“健康安全”驱动下，消费者开始倾向于购买选择丰富、即买即食的烘焙食品作为早餐。美团点评用户调研数据显示，53.3%的消费者购买面包甜品的动机是“当作早餐”，面包甜品正从低频向高频演进。

烘培食品本身就是食品化短保的好东西，是最早完成短保的门店现做食品，这次疫情需求也很大，烘焙品牌应该把握这一趋势，深度线上化、社群化，贴近消费者。

随着疫情的发生，消费者更加注重食品的健康和营养属性，市场上补充维生素，提高免疫力等功能性食品受消费者青睐。其中Tastewise数据平台在《2019年功能性食品报告》也显示，37%的消费者希望从食物和饮料中获得功能性益处。

多元化渠道形成多元触点，提高抗风险能力

目前国内便利店的餐饮食品普遍低价难吃，且为了毛利空间，都由生产企业或原物料企业提供。因配送体系不成熟，加上没有食品许可证，还有就是毛利不允许，担忧冲击到线下品牌店定价体系，又不屑于自我开发独立渠道产品，目前很少有餐饮会直接供给食品到便利门店。

而食品销售的渠道就更加多元化，分为经销渠道和自建渠道，经销渠道主要是通过大型经销商或经销集团进入商超、商场等，自建渠道则包括电商、外卖等线上平台，线下零售店，私域流量运营，电商线下体验店和鲜货新零售等，通过多元化渠道与消费者形成多元触点。多触点带来的不仅是多渠道的顾客流量导入，更是品牌对单一渠道抗风险能力的分担。

如果餐饮品牌也能够有效打通这一环节，供给给多渠道终端好产品，我们日常的早餐和便利餐将会大大改善。比如我在便利店能到吃永和豆浆和油条，还能买个西贝肉夹馍，吃个太二的单份快餐酸菜鱼，然后还可以吃到遇见小面，再喝一杯定制的7分甜杨枝甘露，这才是餐饮从渠道品类真正走向了渠道品牌。

因为每一个餐饮连锁都会有除了门店以外的核心爆款输出，比如去火锅店我们会说要一罐王老吉，而不是一杯凉茶，只有用户指向到品牌，才可能从渠道产品转化竞争为渠道品牌。

所以核心产品一定要取和自己品牌关联的名字，且能够注册食品品类，未来食品化的时候，才能不影响到原有体系。

其实我也很期待旅行的时候吃到巴奴毛肚火锅的毛肚零食，吃到海底捞的麻辣腐竹，啃到好吃的绝味鸭脖。只不过这次都有短保和长保系列，根据渠道和用户需求进行购买，这才有望精细化与餐饮和精进上下游产业的融合。

但目前4万亿的市场，大部分餐饮并没有完成成品的转化和生产，依托中央厨房的连锁仅仅是提供门店效率和食材集采优势的功能，并未跨越到食品厂范畴，也没有资质包装销售门店产品。

越大的连锁SKU越多，无法聚合，甚至大量餐饮品牌都没有采取销售集中策略，核心品项销售未超过10%。

这就意味着，即便是大连锁，也很难推出爆品的食品包装，毕竟无法聚合销售资源和打通聚合的原料集采，使得库存和物流、销售体系庞杂。这也就是说知名连锁至今也只能卖卖酱料、底料、生腌制品，很难延展到食品领域，更多的只是做了半成品。

目前整个线上平台能够卖的餐饮类食品，做得比较好的就是粉面类，酸辣粉、牛肉粉、螺蛳粉等特色产品。其他的产品很难突破常温运输的短保效率，也就是说如果周转效率和消费流速不够，你生产了也会烂在自己的仓库里。

但是日本的食品超市很多产品都是短保，即使是门店现做的会用成品化的方式进行二次包装，便于携带回去食用，而中式快餐产品很难做到，因为菜品和原料较为复杂，也更易被氧化，所以西式和日式以及炸类和生冷食物成为了第一批能够在终端实现预制，然后门店和线上分销的产品。

未来的社区餐饮便利一定程度会往这个方向聚拢，提供更好的美味感产品，但又能让从业者便利操作，实现上游原料和生产企业简便输出的核心品项聚合，而不是杂而混乱的供应局面。

抢占安全认知，打造核心信任状，提升品牌力

随着疫情的发生，也让我们餐饮人反思，如何顺应趋势，围绕顾客需求及其变化为中心，为顾客带来方便，为顾客提供不同消费场景的解决方案。

不管是什么业态基础理念是一致的，即“最大限度地满足消费者需求”。不仅要满足消费者已有需求，还要满足消费者的潜在需求。超预期才会给消费者带来惊喜，品牌才能留下印象。

面对疫情，经历疫情，以下几个方面希望能给餐饮同仁们些许思考：

洞悉消费者需求变化，紧跟趋势，快速反应布局新渠道，针对疫情的特殊阶段，灵活调整品牌营销的内容以及渠道的投放，供应链端做到产供高效协同。

疫情过后，“口红效应”会很明显，餐饮企业可筹备一些让客户可炫耀和有幸福感的、能买得起随心买的餐食。

SKU越少越能集中资源来打造高品质、高性价比的爆品，所以一定要优化产品结构，充分集中，把菜单做短。要有自己的核心爆款产品，核心产品的食材一定要高毛利高复用性。

优化食品化、预制化等生产与物流流程，降低日常供应链运营成本，最大化供应链柔性和效率；通过智能化点单售卖，设备化预制等减少人工，优化人力成本结构。

随着消费者线上线下消费场景的边界日趋模糊，抢先开启OMO线上线下融合的模式，形成完整的用户消费场景流量循环体系。

我相信已经有很多的企业进行过无数次的探索，也有很多企业正在做这些事情，我们今天转变自己的思维，去思考这个行业的变革，而不是我们一家企业如何，行业是需要广大的需求集中才能彻底改变，而不只是少数人的大生意。

接下来安全会成为众多品牌的信任状及品牌认知中比较重要的环节。我们应该针对自身的品类、产品和模型，进行安全相关的价值点梳理和提炼，然后植入到信任状、产品特点、门店陈列等接触点中去，建立消费者认知，形成较强的竞争力。

第一，将安全上升为第一战略。疫情时期餐饮的主营业务主要集中在外卖，这个时候连锁大品牌的优势就会凸显。平时的外卖要需要有特色花样多，而疫情期间的外卖则需要安全感。同时干净明亮卫生也必将是在疫情后餐饮品牌的第一战略，成为让用户进店的第一理由。

第二，全方位安全公示，打造核心信任状。此次疫情的主要威胁是人传人。疫情期间重点是对员工的安全公示，而疫情后，则需要的是餐厅全方位的安全展示。在每一步都做到安全后，还有一点最重要的是研究出自己企业最有力的信任状，成为品牌传播的武器，在疫情后的竞争中杀出重围。

第三，抢占核心食材的安全认知。虽然此次疫情的危机并非在食材上，但食材的公示一直是特别重要的一件事。特别是平常顾客心智中就觉得容易有安全隐患的食材，更需要给到顾客信心。

知名连锁餐饮要学习迪斯尼的商标授权使用，把品牌知名度延展到食品领域，可以充分设定授权的单品或系列，与行业销售力强的平台和公司合作，最大程度释放自己的品牌优势，切分蛋糕，而不过度陷入自建体系中。