青腾长江三班深夜食堂 | 爱鲜蜂张赢:小便利店里的大学问 | Chuang Class

发布时间:2017-07-06 16:15 阅读次数:19036

活动时间

2017年06月29日 09:00

活动地点

北京

创创导读

2014年5月,专注于社区生鲜最后一公里配送的爱鲜蜂正式上线。掌上便利店,意味着能够方便、快速的获得想要的品。曾经的生鲜O2O场景,大多是消费者看到广告后下单,第二天才能到货,然而此时的消费欲望已经淡去,这种消费体验很难让用户感到贴心。爱鲜蜂看好的正是这样的痛点场景。

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爱鲜蜂创始人兼CEO、青腾长江三班学员 张赢


2014年5月,专注于社区生鲜最后一公里配送的爱鲜蜂正式上线。掌上便利店,意味着能够方便、快速的获得想要的品。曾经的生鲜O2O场景,大多是消费者看到广告后下单,第二天才能到货,然而此时的消费欲望已经淡去,这种消费体验很难让用户感到贴心。爱鲜蜂看好的正是这样的痛点场景。


今天,人们已经将“掌上便利店”等同于“爱鲜蜂”。“鲜”代表新鲜;“蜂”代表速度快和人员多,配送人员像蜜蜂一样围在消费者身边,即时为他们提供新鲜商品。爱鲜蜂与社区小店线下建立合作,通过他们进行生鲜和生活急需品的配送工作,以达到30分钟送达的目的。


爱鲜蜂创始人兼CEO张赢是创创学员(青腾长江三班)。在7月1日的青腾长江三班第二模块上,张赢邀请全班同学走进爱鲜蜂,深度剖析爱鲜蜂的商业逻辑,分享创业过程中遇到过的坑,发现供应链管理的大智慧。


本文根据张赢现场分享整理而成,阅读本文大约需要4分钟


雏形:将小店像服务器一样连接起来


创业之前,我在美国IBM做供应链,回国后我卖鸭脖子卖了两年,当时因为没有钱,没法开直营店,我有货,但是没有很好的销售渠道。我当时就想,开社区店可不可以?这其实跟我原来在IBM做的事很像,我们的服务器就像一个个小店,无数个服务器接在一起,就把整个网络打通了,我们的交易成本就能降到最低。


反过来讲,小店也像一个个的服务器,把它们连接起来就可以把这一条通路打通。我们当时用哈哈镜敲开了小店的门。我的卤味是新鲜的,可以保质七天,你卖不卖?前两个星期,卖不出去的货我给你退。第三周现款现结,你干不干?很多小店干了。因为他们发现这是黏住顾客很重要的方式,他们把鸭脖子放在货店的最后一排,然后顾客会走到最后面去买。这样顾客走出来的时候,他还会拿一点别的东西,这就成为他黏住顾客的一个方式,非常不错,这就是爱鲜蜂的商业模式的雏形。


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创立:构建全渠道新型销售通路


爱鲜蜂实际上是一个移动端生鲜30分钟社区经济。创立爱鲜蜂的节点很重要,2014年的时候,经历过千团大战和滴滴、快的的血战,大家移动支付的意识已经培养出来了。大家的手机移动端已经普及了,智能手机在2012年底到2014年初是发展的高峰期间,如果没有智能手机和移动支付意识的培养,就没有这么多创业公司活下来,所以运气也是蛮好的。


爱鲜蜂的团队是非常重的一支团队,不是说我们需要多么强大的智力、人力,而是需要重资产的投入。我们要供应商把货送到我们的大仓,然后再把货送到分仓,分仓送到小店日配,最后才是小店接到顾客订单之后,在30分钟内把货送到用户的身边。


整体来说,爱鲜蜂的模式是,供应链、物流、线上运营、线下运营(地推)、技术,这五大部门缺一不可。美团的话不做前端的供应链,京东没有小店,不需要通过地推去管这种小店,但是我们包括了整个供应链的全流程,所以我们比他们都重。


有五个部门需要组建,对于一个创业公司来说,稍微不注意就垮掉了。但好处是什么呢?就是我们能重塑社区零售业务模式,帮助传统社区店升级,形成线上线下无缝连接,为消费者提供品质生活服务。当时投资人投的逻辑很简单,你这是一个全闭环,我们非常喜欢。


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青腾三班学员参观爱鲜蜂便利店


耕耘:那些年我们踩过的坑


第一个坑,对商业本质的认识。


我们一开始不知道自己是一个什么样的商业模式,只知道我们很成功地实现了线上下单,线下送货。有人定义我们是生鲜电商,有人定义我们是众包物流。


实际上,我们的商业本质是“30分钟掌上便利店”,重点是落在“便利店”上面。我们的收入主要来自于B端供应链铺货和C端佣金提成。只有认识到了这个商业本质,才能明白我们不是互联网公司, 我们不能承受互联网公司的人力和运营成本, 我们是弯下腰捡钢镚的零售生意。


第二个坑,对发展节奏的把控。


只有认识到商业本质, 才能控制发展节奏。便利店是区域扩张的生意, 不是全国开花的生意,因为你的供应链必须要有积累,只能在一个区域内打透后再扩张。所以爱鲜蜂之前采取了收缩战略,因为产业链太重了,摊子铺得太大,成本就会很高,只能壮士断臂。收缩是不会影响业务数据的,当你聚焦到一些重点城市之后,你的GMV看起来会有一个初步的下降,但很快业务数据就会上升。这就是聚焦的力量


第三个坑,与投资人的沟通。


爱鲜蜂有8大股东,怎么能让他们迅速达成一致?信息的同步十分重要。公司的实际运营情况、外部投资人的要求,一定要尽快同步给老股东,在不一致的时候要迅速召开紧急董事会,形成统一决策,沟通原则定好,公司存活第一,公司发展第一。


跟投资人的沟通,一开始的时候就要开门见山,没有时间给你犹豫。你犹豫的话就会发现,你的现金流会越来越枯竭,而且你的人力成本也在越来越高。所以跟投资人一定要真诚沟通、充分沟通、及时沟通,期望值管理也非常重要。


第四个坑,牛人的培养。


无论你过去是来自百度、京东还是全家,最重要的是超强执行力和数据说话。我们引入每一个中层都万分小心,必须自己亲自面试, 另外注重内部提拔。团队不用高大上,能想,能跑,能控制成本最重要。


我们是零售行业,强调执行,只要你按照标准来,按照流程来,不出错,强执行,我们不会差到哪里去的。我们是靠纪律,靠打仗的,必须保证公平。如果一个外面来的VP一来就是5万,我从一开始就跟着你干,现在却只有两万,这就是不公平的。


所以,我们现在重新把一帮兄弟叫回来的时候,没有遇到大的阻力,大家选择相信我,愿意跟着我再干一把。所以,我对大家的建议是,对于我们人力成本密集型的企业,忠诚很重要,尽量从内部提拔人才晋升。


第五个坑,成本的控制。


现在回头看,爱鲜蜂的物流过早地进入了正规化阶段,我们的北京大仓有8000平米,每个月成本50万。同时,市场投入太高,而且全国开花。


但是,我们的本质是掌上便利店,在这里有一个小店的筛选机制,只有坪效高、商品全、服务好的小店,才能在爱鲜蜂的机制里面成熟。但我们有段时间把大量的钱砸到了无效的小店上,全国当时有1万家小店,真正符合我们标准的只有5000家左右。但是我们在1万多家小店上砸钱,每天给他们引流,他们的服务却并没有跟上,这个是很烧钱的。


第六个坑,核心竞争力。


我认为核心竞争力不是你的订单量、增长率,或者你能送多快,而是服务的质量。如果顾客投诉说:你的小店东西怎么老是有烂的?那就证明这个服务是不到位的,因为我们是生鲜超市,是零售行业,商品质量是非常大的痛点。


所以,我花了三年时间跟小店一起做了三件事情:第一件事情,做好零售陈列,比如说,要规范地把我们的货放到冰箱里面。第二件事情,确保准时送货,即30分钟送达。第三件事情,自主订货,确保送出货品的质量。通过这个过程,我们让社区小店更专业、更规范,也实现了小店与爱鲜蜂的共同成长。


爱鲜蜂的核心竞争力,或者说门槛应该是商品和服务,我们的管理团队80%的时间都应该花在商品和服务的质量上。在商业竞争中,大家认为自己的核心竞争力是什么,你的精力就应该放在什么地方。


说到底,我认为零售的本质是聚焦商品和服务,成本和效率。联盟不能把小店当成一种工具来管,要跟他谈品牌的战略合作,只有这样,才能在这个日渐残酷的市场竞争中分得一杯羹。


5月,爱鲜蜂北京已经盈利。“未来会继续努力为用户和小店提供优质商品和服务,我们是弯下腰捡钢镚的好生意。我们爱鲜蜂,爱生活。”张赢说。


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