什么是互联网时代?它与之前的时代相比有何特点?
在智能制造新时代,什么是真正的互联网思维?
如何抓住先机,实现商业模式的创新?
且听长江商学院略学副教授、欧洲市场副院长滕斌圣教授在12月百度长江学堂的课堂上所作的分享。
互联网与智能制造新时代
互联网时代有一个摩尔定律,每隔一段时间它的效率、计算速度、存储能力都会翻番。
回过头来看,1991年电子邮件刚刚大规模在美国投入使用,有了电子邮件可以实时的进行沟通,25年前我们觉得这是一种小小的革命,但现在看起来就觉得不算什么了,每隔若干年就有新的概念出现,而且都不是虚的概念,都能够落到实处。
《华尔街日报》大概五年前的一个观点很有道理:移动互联网是一个多维度、由几种技术结合到一起的一个化学反应,甚至于是一个核反应。有了互联网,你用到的所有东西自动会保存,即便是刻意删掉也未必能做到。互联网就像一个大漏斗一样把我们所有网上的活动全部都记录下来,这有点可怕,因为我们每个人都是透明的。像希拉里输掉这次大选很大的原因,你就算能够把以前发过的邮件给删掉,但是别人至少能知道曾经有过这些邮件。这个记录你是没有办法100%删掉的。
李克强总理非常重视智能制造,其中包括很多不同的技术,比如中国提出的“中国制造2025”、“3D打印”、“智能机器人”等等新的概念。前瞻性的眼光还是很重要的,我记得五年前我在课上讲到3D打印的时候,很多同学都觉得这有点开玩笑,或者觉得大概闹着玩可以,真的要进行工业化运用,似乎是遥不可及的。
但是,现在才几年功夫,3D打印已经大量的在工业当中使用。因人而异的个性化的产品,几乎必须得用智能制造,而不可能用传统的流水线的方式。
大家都知道有一个所谓“长尾”的概念,或者说一条供需曲线,头部很大,尾部很长。中国公司传统来说擅长的是做头不做尾,头部相对来说比较契合我们的基因,也就是说我们做“量”是非常擅长的,追求的就是规模经济,而尾部的东西这么庞杂,总量也没有多少,显然大家做起来就没什么兴趣。
但是现在发生了什么现象呢?大量的人从头部向尾部走。也就是说这条曲线变得比较平了,这样一条平的曲线对中国企业带来的风险是什么?如果你原来是做头部的,你现在依然做“头”,你会发现你的量不够了,或者原来的这种生产方式的成本比原来高很多。现在小规模的流水线,依然能让头尾相连,更适应个性化的生产方式。一部分企业已经走在前面,但是更多的重工业会发现这个太难。
我研究过一家钢铁企业,他们也尽可能的和自己下游的客户用类似于工业4.0的理念进行实时沟通,我给你生产出来的钢材要更加贴近你的需求。原来大家知道钢材的生产是标准化的,我这个钢筋、钢条就这样,然后比如在建筑行业,具体的房产开发商再叫他的服务商进行切割,然后再运到他的工地。
这个原来是必不可少的,但如果现在钢厂可以直接和一些大的用钢企业,比如说房地产开发商有这样的一种沟通,那就可以减少中间这个环节了。只要你的量不是太少,我就可以直接按照你的尺寸来提供你想要的钢材。所以说不是只有轻工业在转型,重工业尽管挑战更大一些,但是也有机会做精益生产。
另外,互联网时代的长尾销售变得空前容易。原来长尾很难卖的掉,畅销书在书店能找到,非畅销书你得去淘。亚马逊起家就在这儿,越是长尾的领域,用互联网的方式进行销售就越有优势,这个大家很清楚。传统行业也可以做到个性化,若干年前海尔的张瑞敏就说了,原来我们是几个型号生产几百万台,未来可能要几百个型号才能生产几百万台。也就是总的生产量不变,但是我们要从几个型号被迫变成要提供几百个型号。
个性化的、小众的、特定群体的需求会变得越来越重要。做一个标准化产品,一招鲜吃遍天以后就比较难了。
互联网时代的三大变化
在这样的一个大背景下,我们总结一下带来的三大变化:
首先,中国已经成为主要的互联网市场,消费者日趋成熟。上网人数显著增加,电子商务蓬勃发展。
我们从这个图可以看出,80、90后群体比剩下所有群体加起来的人数还要多。所以你的产品服务的人群不同,差别就会非常大。比如《小时代》是乐视拍的第一个电影,很多人可能对这部电影不感兴趣,无法理解为什么这个片子会有那么高的票房。实际上是因为这个产品针对的人群不是你。
其次,对长尾需求的有效满足,与第三次工业革命的定制化产品相契合。
把郭敬明的这本书拿来拍,风险是比较小的,因为有上亿的年轻人看过这本书,而且很多人都是粉丝。但是这些粉丝到底是什么人,特质是什么,你在改编的时候如果不清楚,就很有可能会出差错。所以后来他们根据大数据来分析或者把这个客户画像刻画出来,然后在改编的时候向他们的偏好靠拢。这样在做改编就很容易了,而且植入广告业更有针对性。如果整个行业的环境或者格局在演变,你还是用原来的方式去做,肯定是不合适的。
第三,是交易成本降低,交易信息透明化,要打出差异化也越来越困难。
这两年O2O的失败俯拾皆是,这和国家的“双创”政策有关系,很多刚毕业的大学生,没有什么特殊的技能,两三个人搞一个APP就创业了,基本都和O2O有关,这种创业基本都必死无疑。这是一种羊群效应,你把并不适合创业的人大量赶去创业,失败率肯定急剧提高。但是失败率高并不等于说这个概念本身不成立。
我们校友做的VIPKID在网上提供英语教学,成长的速度就很快,前不久融资又融到了1亿美元,受到很多人的认可。外教面对面教英文,这是一个痛点,某种意义上在中国也是一个刚需。国内的这些外教基本都不是教英文出身的,在座的各位你到国外去也可以教中文,但是你的中文一定可以教的很好吗?不是会英文的人一定英文都教的很好,所以他是把北美那些从小教英文的老师的碎片化时间整合起来,通过互联网和国内的小孩一对一进行交流,时间成本降到极致,因为不用花路上的时间。在你方便的时间用这个网络直接就做到了,所以我想这种O2O类型还是可行的。
互联网时代下的开放式创新思维
原来我们做传统的战略分析,会优先或者花大部分时间分析对手,因为对手可以抢走我们的市场份额,可以削弱我们甚至把我们打败,但现在我们意识到最危险的可能是外来物种,因为外来物种有可能毁灭整个领域。
有人预测说某一天交通广播台也许会消亡。如果交通广播台真的消亡,那应该说是死在谁的手里?是死在他的同行、他的竞争对手手里吗?不是。是打车软件、导航软件和喜马拉雅这样的互联网电台。因为原来听交通台最多的就是出租车司机,他们要根据电台提供的路况来决定路线怎么走,现在手机上开着高德就能把实时路况全部呈现在你眼前,就不需要听交通台了。更何况他还要抢单,同时听交通台也会有冲突;不抢单的时候他可能听喜马拉雅或者别的内容。所以外来的物种可能干干净净的把你干掉,翻墙、跨界的打法层出不穷,这是我们必须要优先加以考虑的。
传统企业视自己的技术为安身立命的根本。传统经济时代最核心的是技术。互联网时代技术仍然很重要,但是还需要开放的创新的思维。
比方说最典型的就是电脑的操作系统Linux,因为当年有一个软件工程师有感于微软对于操作系统的垄断,他自己搞了一个很简单的原型放到网上,邀请软件工程师参与进来,用自己的业余时间来参与这个项目,整个项目最后变成可以取代微软操作系统的一个免费的软件。
这样的开放式产品创新,在没有互联网的时代是无法想象的。我们现在的共享经济、众筹、众包都是用很低成本甚至免费的方式把原来很难做到的,或者说是成本很高的工作做了。国内的企业有些也走的挺前沿的,至少想法很好。
据说杭州图书馆就做了一个比较不错的创新,就是你可以装他的APP,到书店你如果看中一本书扫一下,这个APP上就可以显示出来图书馆有没有。如果满足某些条件你就刻意直接用APP付费然后把书拿走,也就是图书馆帮你把钱付了,你的责任是看完以后要把书还给图书馆。如果你的朋友也想看这本书,你们两个人之间用APP扫一下,这本书就转到他的名下,他负责把这个书再还掉,这个流通已经开始进行。
原来图书馆要有工作人员作为买手来决定我们应该买哪些书,买来以后还要把标签什么都贴好放到合适的位置上,然后想办法鼓励大家来借书,这样这个书才能流通起来。现在,自发的读者已经让比较受欢迎的书实现了流通。他的社会价值不就已经体现了吗?所以这些东西说明了互联网的这一套打法是很不一样的。
还有粉丝经济,传统的企业都认为自己是懂粉丝的,我们也为自己的粉丝提供了很多的价值等等。但是你深入挖掘一下,就会发现他们所谓的粉丝经济还是停留在相当原始的水平上,和真正的互联网公司的玩法不在同一个层面。
罗辑思维曾专门出了本书《场景革命》来描述他们的理论,怎么在特定场景之下来玩转粉丝。他们后来卖月饼也卖到上百万的量,不是说自己给自己买月饼,你必须买了送给别人,而且是在罗辑思维的群里进行。谁应该给我买月饼,谁能够收到很多的月饼券,就说明你人气超高,这就跟网红直播的时候收到很多飞机礼物什么的差不多。这就是不同于以前的玩法,我们也要加以留意。
什么是互联网思维?以小米为例
那么,到底什么是互联网思维?我们从小米的例子谈起。
雷军用四个词总结了他眼中的互联网思维:专注、极致、口碑、快。这四个方面里最关键的就是口碑,要发动百万发烧友一起来做手机,这个口碑效应是最最关键的。他背后就是社会化营销,也就是真正把用户当朋友,让他们有一种强烈的参与感。
如果我们把小米的商业模式总结一下,那就是三大支柱:
第一个支柱:软硬件的结合,那时候是尽一切可能让用户尖叫,用当时最好配置的芯片,还有其他的一些要素,组合到一起卖1999,这让当时的人感到匪夷所思,同样配置的华为手机要卖4000,苹果三星要卖到6000以上,我们只卖1999这的确是让人忍不住要尖叫的。
第二个支柱:社会化营销。小米前几年完全是不做广告的,完全用论坛、微博、微信,雷军自己整天泡在论坛里,有上百人的团队在论坛上注水发各种各样的帖子,全部是用社会化的方式来做营销。广告成本和渠道成本对传统厂家来说是非常高的,这两个加在一起差不多要占总成本的30%-40%。所以小米把这些传统品牌的百分之三四十的成本降到个位数,才能有让人尖叫的价格。
但是小米有三大短板:研发,制造,零部件。这三个短板其实都是一开始都有的。技术虽然挖了很牛的人,但是毕竟这家公司以前是没有做过手机的。这个问题之所以能解决,是因为他们切入的时间点比较好,赶上智能手机的爆炸式发展,不像十几年前如果一个外行直接做手机,很多东西都得自己来做。2010年前后,技术已经比较成熟,基本的技术平台拿过来就差不多能用,再加上自己有一些牛人,出一台能打七八十分的手机应该已经是可以了。
制造的问题,就是代工企业和零部件企业不愿意接他们的单。一是他们名不见经传,二是量太少的话没办法接你的单。前一百家手机零部件供应商,有92家一口回绝了,说对不起我们没有剩余的产能里给你们供货。其实他们只是对于这种新的企业心存疑虑,担心供货了最后却拖欠货款,如果不付或者拖的很长到时候他们就很被动,所以他们一般不大愿意和这些初创的企业打交道,因为他有账期问题。
这两个问题小米是怎么解决的?有的是靠死磕,比如说夏普可以提供液晶显示屏,但是一开始他们回绝了小米。后来日本发生地震了,福岛核电站泄露,在那样的非常时期,雷军带了两个高管坐着几乎空无一人的飞机到日本去和夏普谈合作。夏普就想别人都在逃离日本,你们却在核泄露的时候来和我们谈合作,可见诚意十足。精诚所致、金石为开,这个生意必须是要给你们的。但是这种事也是偶遇,你也不可能指望每天都核泄露,再如法炮制,这肯定是行不通的,但是你只要能磕下几个,后面就慢慢容易了,比如你跟别的厂商说,夏普给我们供货,那他会觉得你应该还是比较靠谱的。
第三个支柱:打一个时间差。也就是预售的模式,这个模式也不是小米发明的,房地产公司早就这么干了。我有500套房子要卖,我不可能直接就开盘,如果卖得不好整个动能就失去了,所以房地产公司往往怎么做?说我们要预售,你拿2万块过来我到时候给你抵5万,2万抵5万其实也只是便宜了3万块钱,相对于整个房子的价格是可以忽略不计的。但是我先把潜在客户用这种方式抓到手里,等到积累了800个潜在客户我就开盘,这样产能很快就能消化掉。
小米跟这个有点类似,发布的时候定价1999让人尖叫,但问题是买不到。前面是造势,后面是保持饥饿营销,其实饥饿营销或者吊胃口只是一个副产品。主要目的是你先下单,下单数额积累到500万我就一次性找零部件供应商采购。因为零敲碎打供应商不愿意,但一次性采购500万就比较有余地了,代工企业也是一样,我一下子下单500万、1000万你就有可能把我的单子挤进去,然后我就可以正常销售。所以一开始是亏的,但是进入正常销售以后其实是有利润的,硬件不赔钱,然后把这个量就这么做起来了。
用一个时间差不但实现了两边的有效配合,而且大家想想如果真的下单买零部件是在这个时间点,零部件的成本已经下降了。我前面讲过摩尔定律,每隔18个月这些零部件的成本都要降一半,如果晚一个月、两个月再下单,这个效果是完全不一样的。整个配置在前期造势的时候是令人尖叫的,真的到正常销售的时候虽然还是比较领先的,但是已经不能跟当年比了。
讲师介绍
滕斌圣
长江商学院欧洲市场副院长,战略学副教授,长江跨国公司研究中心主任
滕教授1998年在纽约市立大学获战略学博士学位,1998-2006年执教于美国乔治∙华盛顿大学商学院,曾任战略学副教授,博导,享有终身教职,并负责该校战略学领域的博士项目。2006年底加入长江商学院。
主要研究领域:滕教授的研究与教学领域集中在战略联盟、收购与兼并、创业与创新、家族企业管理,以及企业的跨国经营。 在过去几年中,滕教授在国际著名学刊上发表了二十多篇论文,其中包括《管理学会评论》、《组织科学》 等顶尖刊物。他被认为是战略联盟方面的权威,受到媒体(如《华尔街时报》和《华盛顿邮报》)的多次专访,研究成果被众多战略学教材引用,若干文章更被认为是研究联盟所必读,得到数千次的专业引用数。