会议主题：2009长江夏季论坛
会议地点：昆明胜利纪念堂
会议日期：2009年8月20日
会议主办：长江商学院  云南省政府
会议主持：王  志  云南省丽江市副市长（挂职）、中央电视台主持人

对话环节“金融危机下中国企业的全球竞争力”

王  志：谢谢，记住两个字“小心”。对于朱新礼先生的问题可能就有点尖锐了。当初为什么会有那样的动意，要被并购，但是结果是事与愿违，您现在是不是有一肚子话要说，但是你可以把你最想说的话跟我们大家说。

朱新礼：肯定大家都想听，因为可口可乐并购案在全球影响很大，刚才在场下，我的老朋友还在与我谈这个事，主持人 刚才这个问题又勾起了我昨天的回忆，我本来是不想回忆这件事，因为我现在是全心全意应对全新的挑战，我不能有丝毫的麻痹。没有精力去考虑过去并购的成败， 我想刚才“云南白药”说被“宝洁”作为假想敌，我未来的假想敌就可口可乐。但是我在我们企业内部取了一个代名词，叫“学习榜样”，在我们公司都称作“学习 榜样”，我们一定要超越学习榜样，当然主持人说，可口可乐想把“汇源”并购，他为什么想并购“汇源”？我想最重要的一个问题，可口可乐130多年的历史， 为什么对“汇源”这么一个十几年的民营企业这么钟情，而且是破费了这么大的代价，虽然没有成功。他是于去年金融危机全球经济下滑以来，以市盈率70倍的价 格，将近25亿的代价，来收购中国的一个十几年的企业，可口可乐考虑的最重要的因素，我认为不在汇源品牌，而是中国市场，对于中国的市场，中国企业家一定 要珍惜，我们真是守着一座金山。

我们改革开放30年硕果累累，有很多企业家现在没有信心了，我认为不然，应该坚定信心，中国的企业家创业和20年以前、30年以前已经今非昔比，我 有很深的感受，我创业的时候，指导思想就是说，姓资姓社，我刚刚下海的时候，在我们山东老家沂蒙山区，有很多老干部就说朱新礼他的企业到底是姓资还是姓 社，现在已经没有这样的争论了，所以我认为中国企业家应该更加坚定信心。为什么可口可乐他花这么大代价，大家知道一个悍马才五亿美元，四川一个企业就敢于 收购，现在我不知道结果，但是起码我这个企业才办了10几年就比悍马值钱，将近25亿美元。其真正的价值是我们13亿人口庞大的市场，这是可口可乐最想要 的，最看中的，所以我们要珍惜。

王  志：谢谢朱总，您的思路很清晰，但是要提醒你的是可口可乐不是你的假想敌，而是真敌人，而且这个敌人差点给你收购了，所以你要努力，我们支持你，回去就喝汇源果汁。

朱新礼：谢谢，我虽然说是学习榜样，在我心目中他也不是不可战胜，因为我们有三大优势：

第一，是中国市场，刚才说过。

第二，我们有人力、人才，有很多企业家不知道国外人力成本究竟有多高，他只有亲身去体验，中国的人力、人才是全球最有成本竞争力的市场，还有很多企 业，说中国现在劳动法出来以后要把工厂搬到别的国家去，我认为这是愚蠢的，因为你放到哪里，那里劳动力素质，综合成本比不上中国的劳动成本，中国人又勤 快、又能干，另外中国的劳保、福利真的是微不足道，和日本企业、欧洲企业、美国企业比是微不足道的。

上周三柳传志给我打电话，他说华为的任正非在北京办事，想一块吃个饭，聊聊天，我跟任志飞在聊天的时候，他对中国的人力成本有一个很高的见解。

第三就是我们的资本优势，现在在美国上市是10几倍市盈率，香港是20多倍，A股则是30多倍市盈率，中国有很多钱可以投资股市，现在中国还有很多 钱买了美国的国债，我认为应该投到中国的民营企业，国营企业，不要帮助其他国家拉动经济增长，应该帮助我们中国自己拉动经济增长。

王  志：谢谢朱总，我有一个问题要问西门子中国公司的孟凡辰，你现在头顶的是外国品牌的帽子？您对这个问题怎么看？你们是怎么对待中国企业的？你们的策略是什么？

孟凡辰：在我具体谈“汇源”案例之前，我想在往高处走一下，因为如果是现在看中国经济整体发展，包括中国企业整 体发展，中国经济已经是全球的一部分了，中国企业也必须把自己定位为全球的一部分来塑造自己的竞争能力和未来，所以跨国企业也好、本土企业也好，都应该在 一个全球平台上来竞争，因为工作关系我跟德国政要沟通比较多，我经常给他们灌输的一个理念，中国企业下一步竞争的目标肯定不是东南亚、不是印度，肯定是发 达国家，如果要这么竞争，无非就两种可能，一种可能就是你成为他们的一部分，西门子在国内我们也有一些外延性的扩张模式，运营得很好，原因是我们把我们并 购进来的本地企业放到西门子全球营销网络里面，一下子就把本地的市场增值、放大了，销售量扩大了，所以可以想像，如果是可口可乐真的收购“汇源”成功， “汇源”的资产不光是因为中国的市场，也是因为他通过可口可乐的品牌效应获取更高的价格和利润。这也是一种选择。

还有一种选择就是如何让跨国企业更多的能成为本地的企业，因为中国现在过去30年发展，一个最大的缺陷就是我们积累的财富没有得到很好的回报，因为 中国是储蓄型的经济，我们老百姓省下来的资金没有用好，就是我们的储蓄没有大量对接全国一流的跨国企业，让西门子这样的跨国企业为中国的股民、中国的储户 来赚钱。

王  志：谢谢孟总，实话实说。别人把你看作外来和尚，但是我们知道你还是一颗中国心，希望你们在并购当中，对我们国内不那么强大的品牌、不那么强大的企业手下留情，尤其是云南的企业。

滕教授您是研究战略学的专家，您对中国企业成为世界上响当当的品牌，您是乐观、还是悲观、还是谨慎的乐观？

滕斌圣：总体来说是谨慎的乐观，国内市场和国外市场，如果用钱钟书的《围城》来比喻，国内市场就是城里面，刚才 朱总说我们城里面是风光无限，市场是非常有优势的，所以我们中国品牌的机会和以及已经获得的成就非常可观，在这里我们没有任何自卑的理由，像朱总“汇源” 的品牌，已经完全竖立起来，甚至在某些行业，我们已经压倒了跨国公司，比如在互联网领域，中国的互联网公司全面压倒跨国公司，这样的例子很多，但是在外面 的国际市场上，我们现在基本上就是游击队，就是出口导向型的企业，他的生产还是在国内，利用我们城里的优势。

我们城里的优势两个，一个是我们“穷”，一个是我们“土”。“穷”是我们的劳动力资源便宜，“土”就是朱总的这个优势，我们对本土市场的理解等等， 比跨国公司强，所以我们又穷、又土，现在我们在海外拓展的企业，有一些像游击队一样的做法，但是真正要在海外竖立品牌还是很难，我的观点是国内的城里的企 业真正竖立旗帜，做得很成功，像华为、联想、海尔，但这些是凤毛麟角。所以对于中国品牌来说，可能还是怎么扎扎实实的在国内能够压倒跨国公司，等我们的 “土”、“穷”这两个优势有所转换的时候，我们再在全世界范围内去拓展，这一天肯定会来临，但不会很快，这是我们的一个基本判断。

王  志：谢谢，今天第二个要请教各位的问题就是，老品牌怎么样发挥新优势？长江的专家们告诉我们，老品牌的优 势不光是资格老，也不光是时间长，也不光是配方老，而是在在正确的时间，了解消费者的诉求，并用正确的方法实现，在座的有新品牌，老品牌，但是在我的概念 中，往前走过去的新就是老了，朱总你们的品牌虽然没有“云南白药”那么悠久，但是你们往下怎么发展？怎么在现有的基础上更进一步？听说你们都生产果汁，果 汁以外的东西呢？

朱新礼：我们就是像项院长所说的非常专心专注，没有一点花心，没有做其他行业，我们有很多资源，但是我们一分钱都没有做。

王  志：谢谢。陈总呢？您下一步的计划？

陈义红：实际上作为品牌来讲，我觉得百年品牌有他成功的道理，最起码他在管理结构、面对市场竞争力方面，比我们 品牌时间短的呢，肯定也有很多的经验，我非常同意朱总讲的，在中国来讲，中国企业什么时候能成为全球有竞争力的企业？我觉得肯定有这么一天，但是不是今 天，也不是明天，可能要有10年，20年。

但是我也要提醒我们中国的企业家，我们要看中中国市场，这个机遇，应该说全球在看中国，包括全球品牌基本都进入到中国，尤其是金融风暴这么严峻的局 面，国际品牌在中国的拓展仍然没有放慢脚步，对于我们品牌来讲，我们最专注的还是中国市场做强做大，根据品牌的发展阶段，我们也会做多元化的发展，在区域 市场多品牌。

“单一品牌全球化”，这是我们动向的策略，但是首先我们还是要走国内市场，这是我们企业的经营宗旨，最主要的方面也是存在一个企业资源问题，企业最 大的困难，第一是市场，就是企业管理层控制范围，好比说我们01年到08年这一段时间中国市场快速发展，大部分的中国企业，都是在这个阶段迅速成长起来， 到了08年以后，进入了金融危机以后，实际上每个企业都面临一些困惑、困境，这个方面也是我们企业要加强自身，利用这个经济周期调整我们企业的策略，这方 面可能在企业经营战略方面要求我们中国的企业更加清晰一些，这是我对企业经营品牌的一些看法。

王  志：谢谢。我想请教孟总，你们是老品牌，你们长保青春的秘密是什么？打羊胎素，还是用尿毒素？效果怎么样？

孟凡辰：西门子作为全球跨国企业有160多年的历史，我得出一个结论，就是靠这家企业的创新能力，创新是他品牌经久不衰的核心竞争力。创新意味着什么，不光是科技，而更多的是客户和市场的需要，保证拥有的科技和产品技术不断更新适应市场。

关于创新这方面，从中国角度讲，我们在参与工业、能源、医疗，帮助中国解决所面临的挑战，比如说在工业领域节能减排，我们现在全球唯一的一个研发项 目就落户在上海和上海的高校合作，进行以中国城市下一步以节能减排为依据进行创新和方案研究；从中国能源的供应来看，存在两大问题还没有得到有效的解决， 可能短期或中期也不能解决，一个就是新能源上网问题，还有一个就是中国能源载体基本上都在西部北部，但是能源的需求都在东部沿海，用什么方式？什么过程把 这些能源能够用到东部来，是先发电再送电，还是先把载体开发出来再送过去，这个优化问题也是西门子非常关注的课题，所以西门子品牌之所以经久不衰，就在于 我们不断跟着客户和市场的需求，在研发、创新我们的产品、技术。

王  志：即便是向西门子这样的老品牌也不是坐享其成，馅饼并不是从天上掉下来的。谈到“云南白药”，我就替你担心了，“云南白药”是一个又老又土的品牌了？你怎么把人家眼中的劣势、转化为优势？

王明辉：应该说创新是一个企业常青的秘诀，从医药产业来看，这个产业集中度很高，全世界最大的10家跨国制药企 业占全国市场60%，强生的销售收入接近800亿，“白药”作为品牌企业我们06年超过同仁堂作为中药的领跑者，我们过去云南白药是靠销售，今后我们将是 转到以创新技术、创新这边，我们希望在未来的行业转型，规模化、集中化再加上产业本身正在释放出体制的能量来的过程当中，我们能够抓住机会，通过创新能够 在未来的竞争当中，让我的老品牌在新的市场中占有一席之地。

王  志：谢谢，谢谢王总，希望您说到做到，别让白书记再操心了。滕教授您的建议呢？

滕斌圣：我的建议就是，还是要根据自己的所在的产业和具体情况。回到刚才《围城》的 比喻，城内的要想杀到城外去，城外的又想冲进城里来。对我们中国的市场来说，过去的三十年，主要是在抵御外来的，就像孟总这样的，他的公司对中国市场的侵 蚀和全面的进攻，有点像八年抗战，一开始我们根本抵挡不住，节节败退，但是现在进入战略相持，有进有退，在西门子所在的高端医疗器械，环保等行业，还是跨 国公司技术的优势占上峰，还有一些本土方面更加有发挥潜力的中国企业慢慢占了上峰，所以我们有进有退，对老企业来说怎么使老树发出新芽，怎么样模式创新、 产品创新，既根植于传统，又和现代的模式、理念结合，同时，像朱总这样根植于我们的市场打造一个新的品牌。

在中国，我们的中国品牌到底怎么做，我的观点是既应该坚持，同时又应该创造，因为中国可能是全世界仅剩下的还能够比较容易创造新品牌的这么一个市场，所以我们要抓住这样的机会。

    王  志：谢谢，接下来我就有三个问题要请教滕教授，滕教授发表过很多文 章，关于品牌战略，其中有几条我记录在案，我给大家念一下，他认为“中国的品牌未来在于整体积累，强大到一定程度，外资将只能通过并购融入中国，却不能通 过并购独霸产业”还有更耸人听闻的，“我们不必要太执着一城一地的得失，不能把品牌看成荣誉一样一个也不能流失”请问滕教授的理由是什么？

滕斌圣：这个其实我刚才已经做了一点铺垫了，我们和外国品牌的竞争，现在虽然是处于相持状态，但是总体来说还是 弱势，所以这个时候强调我们手上的品牌一个不能丢，好像打阵地战一样的，我们就可能落入中央苏区第五次反围剿失败的结局，应该像朱总这样做，这就是我为什 么冒着风险，旗帜鲜明地来支持朱总卖给可口可乐，到不是说我认为这个企业没法做，而是在这种情况下，卖也是一个很好的选择，在中国这个可以创造的品牌的沃 土，我为什么不把品牌做大，以一个很好的价格卖掉，回过头来我们再创造品牌，这个在美国做不到，在欧洲做不到，在中国是可以的，“汇源”十几年就成为中国 最大的果汁品牌，比如说“蒙牛”，96年成立的，也成为中国乳品企业品牌第一，这说明在中国创造品牌完全可以，品牌在中国不是文物，文物是不可再造的，但 是在中国品牌可以再造，所以我们既应该像白药这样坚持应该坚持的东西，但是也要像朱总这样，放一下应该放的，然后回过来做更大的事情。 “乐百氏”就是这个很好的例子，有人出很好价格的时候，完全可以放手，拿到钱作为投资人支持更多的中国公司，创造更多的品牌，卖给老外，这样来玩跨国公司 不是有意思得多吗？这是我的观点。

王  志：我不知道我理解对不对，滕博士的意思是羊养大了总是要被吃掉的，不必刻意区别本地品牌和国外品牌，因为大家处在竞争环境，不会因为是你本土企业就给你网开一面。朱总同意吗？

朱新礼：作为一个企业家，我想滕教授，能够有这么贴近企业家的理论，我觉得还是很难得。上面讲的时候，我们媒体 也好，国家也好，不要太过于的炒作某个品牌，“汇源”98年以前全部产品是出口到美国、欧洲的，到出口的过程中又杀回国内来，我们的最终目标还是在中国把 羊养肥养强再出去，占领世界舞台，这是中国企业家的梦想，如果现在在国内关门起来，无形中束缚了一个企业创造世界品牌的发展。我上次跟任正非说的时候，他 90%以上的股份全部在世界各地，他8.7万员工，两万员工是老外，有时候外国掉下一架飞机来，不一定有中国人，但是不一定没有华为的人。我为什么这样 说？我们一定要把视野放宽，我们的胸怀放宽，老实说，汇源打造内部品牌，“汇源”要出去也不好办，我们今年10月份在德国有一个600平米的展位，我们去 了100多个人，有的人是收集信息，有的人谈生意，有的人是学习，我们为什么要这样做呢？我们市场在国内，为什么还要跑到德国参加世界级的展览会，我们的 梦想就是做大，当然这一次可口可乐和“汇源”并购，本来是能赚钱的事，现在我也不后悔、也不抱怨，因为留得青山在，好戏在后边。

王  志：陈总呢？

陈义红：实际上，我们在谈品牌并购、品牌经营，我非常同意滕教授谈的，品牌经营，应该把他变成一个经营的理念， 不应该细分成国内品牌、国际品牌。因为我是收购了意大利的品牌，我不知道像我们这个企业，又不像“云南白药”，又不像西门子，更不像“汇源果汁”，实际上 在经营过程中，我觉得不管你是做什么品牌，你都应该面对市场，创新自己的经营模型，包括搭建自己在一个区域市场经营的模型，包括我们并购日本企业，我们也 是发现，日本企业就如项教授强调的，他们实行精细化管理，这一点在我们服装行业来讲，体会也是非常深的，在日本的制衣业他们在全球是领先的，我们之所以考 虑并购日本的企业，也是希望在中国大环境中，中国制衣行业同质化程度非常严重，在中国包括家电、轻工业产品，他们的同质化程度都非常强，所以在经营品牌来 讲，国外来的也要面对市场，收购过来的品牌也要面对市场，民族品牌也要面对市场，所以只有在竞争中发展，在竞争中壮大自己，这才是经营品牌的理念。谢谢。

王  志：谢谢，有请孟总。

孟凡辰：从学者角度，我个人是非常不赞成中国的企业收购海外失败的品牌，逻辑很简单，如果这些品牌失败了，你去 收购他，就意味着你相信你能够帮助这个品牌进一步获得重生，如果你真的有这个本事，那你完全可以像朱总，像中国成功的民营企业家一样自己做品牌，而且如果 到海外收购失败的品牌，品牌失败的阴影至少会在海外市场长期笼罩，影响作为中国企业拥有的成功机会和前景，所以我个人是不赞成的，但是如果反过来讲，一个 成功的品牌是可以收购的，我们西门子品牌下也有一个光源的品牌欧司朗，这是一个照明全球行业的最高端的品牌，我们西门子收购他，就没有必要把西门子的品牌 强加到他身上。我觉得大家对商业企业的兼并、品牌之间的管理，更多要从商业角度考虑，符合商业理性和逻辑，而不能更多的从社会化、政治化的角度考虑，因为 做企业的人最怕的就是复杂性。一个优秀的管理者，需要做的就是把自己所有的决策尽可能简化，而不是复杂化。我这里稍微有一些碰撞的观点，我们论坛也是应该 有些不同的理念和碰撞。

滕斌圣：我问一下孟总，你刚才讲到一个观点，国外的失败的或者做得不那么好的品牌，是否应该收购。但是我想，他 在中国的成功，比他在美国、或者意大利，或者欧洲的程度更大，所以我的意思有没有可能墙内开花墙外香？比如说现在有两位温州的企业家要把皮尔卡丹盘下来， 皮尔卡丹在欧洲已经没落，他的价值已经没有，但是他在中国的剩余价值可能是很大的，这种战略有没有成功的可能性，您觉得？

孟凡辰：因为皮尔卡丹我不了解细节，所以我很难来做很好的评价，但是从趋势来讲，我针对第一个问题也讲了，中国 企业接下来面临的竞争，或者应该面临的应该是有是发达国家的企业，你兼并品牌，实际上是面向中国市场的运作，而不真正是面向全球的运作，所以短期内可能会 有一定的成功因素，但是总体的趋势来讲，我还是回到我刚才讲的，我是不赞同的。

王  志：孟总的回答我个人认为非常有道理，而且非常有针对性，针对的就是陈总。

陈义红：我们也讨论过这个问题，并购是两个层面的问题。

第一个层面是收购品牌。收购品牌，应该说争议不是特别大，因为品牌经营来讲，是多维的，尤其你的团队、资源，是否适应这个区域市场，你是否能够把他 运作起来，实际上动向到目前为止，到今年年底，在中国市场的份额已经占全球份额的50%，实际上，这证明动向这个团队在品牌经营方面有独到的地方，尤其是 国际品牌进入中国市场大部分是代理商，他们并不是品牌运营商，而动向团队是一个品牌运营商，所以品牌的引进是不一样的，经营思路是不一样的，所以在短期内 可以获得成功。

第二个层面，孟总谈到收购日本企业，我体会很深，在日本我有两百多个员工，像朱总讲的成本确实高，比我中国五百个员工的人力成本都高，在这里我们也 是考虑到我们的战略问题，首先，我收购日本企业，重组之后，这部分业务只占我中国业务的15%，份额不高。另外，我们通过分拆、重组，基本上当年我们还是 有一些盈利的。之前，这个品牌在07年是亏损1500万美元，去年有700万人民币盈利，这主要是通过分拆。最重要的，我想要符合我们的战略，也就是说， 中国的服装行业同质化太强，我能做的所有品牌都能做，恰恰在日本这方面，这个企业是有一个专向性，有很多专利。而且在高山滑雪专业领域，他是世界先进的， 我刚才讲并购有难度，要小心，但是最重要的不要伤到你的主流业务，我们目前还是通过供应链整合，为中国市场服务，我们不会大量在日本市场做。

王  志：谢谢。真理越辩越明，关于品牌竞争我怎么越来越糊涂，也许可能经济问题总是这么复杂，各有各的招，只要你成功了你就是英雄，你就是正确的。王明辉老总你就可能有点不一样，现在大家都把“云南白药”当做一个旗帜、当做本土品牌，您怎么考虑？

王明辉：商业竞争除了竞争还有合作，我们有一个案例，我们做创可贴，我们确定项目，第一没有技术，第二没有人 才，第三不知道怎么做，我们把开发发包给了美国材料科学最发达的一家公司帮我做研发，制造交给德国的拜耳公司，拜耳跟美国强生竞争中国市场败下来阵以后， 有一个现成的工厂，我们OEM他，我们说白药在外伤科领域的优势，在消费者心中无可比拟的品牌认知度，有非常好的通道，所以只投了500万，最后我们预计 今年这一类产品销售可以突破8亿，强生原来是第一，现在连我们的一半都没有，这样做，强生是我们正面的对手，但是我们采取品牌合作的方式、迂回的方式，我 联合的材料方面的专家、制造方面的专家，这些都是品牌企业跟我们的品牌叠加，使你的产品极具竞争优势。

王  志：谢谢，我最后想以项兵院长的两句话来做本次论坛这个活动的结束语，他刚才说从“月球看地球“，他的后半句是“以全球对全球”。

王  志：最后请五位嘉宾能不能用一句话，概括你们对于中国企业未来命运的期望。

王明辉：没有大市场就不可能培育大企业，如果不在全球范围进行资源配置就不可能在市场上形成竞争优势。

孟凡辰：往前走，我坚信在座的各位民营企业家，你们的未来和我们这些跨国公司的未来是在一起的，要么成为我们一部分，要么就投资我们，帮助我们在中国发展，进行深度扩张。谢谢。

陈义红：因为是一句话，所以我想说，“企业经营无定式，只要你做的是对的，你就是成功者”。

朱新礼：中国企业家更应该加强学习、善于学习，抓住发展的新机遇，敢于“亮剑”，争取新的大有作为。

滕斌圣：在中外企业不断的交融当中，必将涌现世界级的中国企业。

“长江商学院云南领军人才培训基金”捐赠仪式

王  志：谢谢，谢谢各位。非常精彩。从各位嘉宾的身上，我们看到了企业家、学者在应对金融危机的睿智、冷静， 也看到了他们的胆识、谋略，一个世纪以前，在中国有一个非常有名的学校叫“黄埔军校”，一个世纪以后中国诞生了一个长江商学院，他们也把自己的目标定位为 新时代的中国商界的黄埔军校。（鼓掌）相信大家的掌声都是发自内心，都是有底气的。

长江商学院建院之初就把自己的目标定位为，为中国企业培养一批世界级的领导人，长江商学院不仅要让每一个长江商学院的学员都成为优秀的组织者，领导 者。他们更想通过长江人的努力为国家的变革、复兴做出自己的一份贡献，今天这个理想要在我们云南实现一部分，俗话说，“十年树木、百年树人，教育为先”， 长江商学院制订了一个计划，要为云南捐赠五百万人民币，用长江的力量来推动云南领军人物的培养，为云南的经济社会发展贡献力量，接下来我们就有请各位嘉宾 入座，我们进行长江商学院云南领军人才培训基金捐赠仪式。

王  志：首先有请长江商学院教授王一江博士，云南省委组织部常务副部长张百如先生。真金白银当场兑现。两位合影留念。谢谢长江商学院的捐助，也请你们放心，我们已经一定落实。

“长江公益基金”云南“长江博爱小学”捐赠仪式

王  志：长江商学院在慈善公益事业上从来不甘落后，据不完全统计，长江商学院成立至今，长江人的捐赠总额已经 超过10亿元人民币，长江人的捐赠领域涉及教育、医疗、救灾、福利、文化保护等多个领域，尤其在教育领域，长江商学院，长江人先后在四川、西藏、海南、云 南、青海、新疆等多个省份捐赠长江小学20座，长江中学两所，其中我们云南有7所，2009年，长江商学院和长江校友会共同发起成立了“长江公益基金”， 今天我们将见证长江公益基金的又一盛举，云南“长江博爱小学”。下面有请云南省教育厅副厅长和福生。

需要特别说明的是，所有的捐款全部来自长江商学院EMBA的同学，下面有请各位同学代表上台，EMBA八期代表贺年同学，有请EMBA十二期代表于 晶同学，有请EMBA十三期代表刘爽同学，有请EMBA十四期代表崔焕富同学，最后我们请中国红十字会基金会秘书长王汝鹏先生上台，与和福生副厅长共同为 捐赠代表颁发证书。

王  志：谢谢各位，请入座。

王  志：各位来宾，尊敬的白恩培书记、项兵院长，长江商学院尊敬的教授们、优秀的 企业家、媒体的朋友们，今天我们相聚在胜利纪念堂，一起思考和讨论了中国企业在危机之下，如何渡过难关，如何找到新视野、新思维、新对策。我们的挑战可能 是新的，我们迎接挑战的工具也应该是新的，但令我们成功的价值，包括企业的公益、责任，人文关怀的精神，对国家社会的回报也是新的，这是长江商学院永不磨 灭的精神中极为重要的一部分。

“2009长江夏季论坛”即将落下帷幕，今天无论是精彩的主题演讲，或是现场的热烈讨论，都让我们的论坛呈现出丰富的内涵，都给我们以启迪和感动。 在座的有长江的教授、同学，又有云南的官员、企业家，长江有一句话“长江因你而美丽”，今天我们要说，中国经济一定会因在座的各位而更加精彩，未来需要我 们一起携手创造，感谢大家出席“2009长江夏季论坛”，谢谢各位，谢谢大家。

（原版文字实录内容为速记内容，可能存在录入错误。）