从印度经济的增长和美国乃至全球经济的发展历程来看，市场经济实乃企业家经济，企业家是经济增长的国王。20世纪90年代美国经济连续10年的高增长，归功于比尔·盖茨、戴尔、韦尔奇、郭士纳等企业家；70年代日本经济的腾飞，归功于松下幸之助、本田宗一郎、丰田家族等企业家；韩国经济的崛起，归功于三星的李秉喆、LG的具仁会、现代汽车的郑梦九、SK集团的崔钟建等企业家。越来越多的有识之士深深感到了中国企业领导力的贫乏。
国家与国家之间的竞争是经济发展水平的竞争，其实质上就是企业与企业之间的竞争。而企业与企业之间的竞争，在一定程度上就是企业家之间的竞争。这是一个需要企业家的时代。造就一大批优秀的企业家是社会经济发展的迫切需要。现在，每个国家或者地区都声称自己缺乏领导力人才，但是中国是缺乏领导力人才比例最高的国家。有数据表明，全球有47%的被调研公司认为他们缺乏领导力人才。如果说10年前，当领导力大师沃伦·本尼斯在其经典著作中提出“绝大多数组织都被管理过度却领导不足”时，中国的企业家和经理人还对此不知所云；如果说5年前，杰克·韦尔奇对全球的经理人大声疾呼“别沉溺于管理了，赶紧领导吧”时，中国企业家和经理人对此还有些懵懵懂懂；那么，现在是中国企业注重由管理力向领导力转变的时候。
而美国《经济学人》则预测：再过10年，中国的GDP就会超过德国和英国，到了2045年就会超过日本。而中国经济的发展如果没有适当的卓越的领袖型人才作为基础，这种经济的持续发展就会变成空中楼阁。哈佛“三巨头”之一的约翰·科特博士将催生领导力的环境因素归纳为两大根本性变革：竞争程度的加剧；公司经营决策和组织结构的复杂化。现阶段，中国企业所面临的环境特征与结构性变革恰恰与此相仿，这正是中国企业需要领导力的根源所在。
企业经营得好不好，在于一个企业中的当家人———CEO的领导力。具体说来，大致有三个层面的涵义：
优秀企业家具有独树一帜制定企业发展的战略维度和勇于承担风险的胆略。他们有善于发现市场机会，勇于承担市场风险的决断力以及具有大格局的胆识。例如，海尔总裁张瑞敏说：“如果有50％的把握就上马，有暴利可图；如果有80％的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100％的把握才上马，一上马就亏损。”海尔作决策，从来都是“有50％的把握就上马”。企业家谋事的能力是定战略。不过，最管用的不是战略规划书，而是企业家的嗅觉，更是企业家的胆略。
有魅力的企业家具有笼络人才，善于用才的领导力。卡耐基在自己的墓碑上留下的墓志铭是：“一位懂得选用比他自己优秀的人来为他服务的人安息在这里。”微软与联邦法院媾和、避免分拆后，比尔·盖茨接受记者采访时，所谈的最大感受就是，现在要退居二线了。在讲到企业的经营管理和领导艺术时，联想总裁杨致远说，“企业经营管理和领导艺术的关键就是发现比自己优秀的人而用之”。
卓越的企业家最终将有塑造企业文化的领导力。诚如美国学者柯林伍德指出的，“在系统化地建立了愿景之后，领导者还需要组织中的追随者帮助自己实现它。不过，为了赢得追随者的尊敬和忠诚，领导者似乎需要在组织中建立起共同的价值观———并且是一种可见的价值观。”在这方面，中国企业家做得好的，首推海尔的张瑞敏和华为的任正非。华为的总裁任正飞不仅仅把华为从一家很小的通信产品代理商发展成今天中国乃至世界上较有名气的电信设备供应商，更主要的是塑造了《华为基本法》为核心的华为企业文化和制度流程。海尔总裁张瑞敏说，什么是CEO？CEO的职责就是把大的、战略的、宏观的东西，转变为全方位，对每个人、每件事、每个环节的全面控制和清理。“什么是不简单？简单的东西重复一万遍就是不简单！”
但无论是在国企还是在民企，总体而言，真正在企业文化上下过一番功夫、取得相对成功的企业家，仍然不多见。从德隆集团的案例来观察，其失败的具体原因当然很多，但根本原因之一就是企业缺少文化。无论是企业家还是企业理论家，往往看重那些实实在在的利润指标，能够看到用干部带队伍的企业家就少一些，能够看到企业文化并有能力塑造企业文化的就更少。但企业家之所以成“家”，因为他们还是企业的思想家。
近代国学大师王国维先生在《人间词话》里谈到了治学经验，他说：“古今之成大事业、大学问者，必经过三种之境界：‘昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路’。此第一境也。‘衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。’此第二境也。‘众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处’。此第三境也。”从王国维先生的三境界联想到中国企业家所要实施的领导力，我们可以看出，在前面所述三个层面的领导力中，前二者是中国企业家的现实关怀，而一个企业要想做到“基业常青”也就是王国维笔下的第三境界，也就是我们所说的终极关怀。正如联想前董事局主席柳传志曾说的那样，企业经营就是定战略、带队伍。其实还应加上一个塑造文化。但问题是，这三种能力是三种不同的甚至矛盾的能力。能将这三种能力集于一身的就是企业家，其整合机会、人才、人心的能力就是一个卓越企业家能力。不过这已不是一般意义上的企业家能力，而是一种领导力。企业家要成为企业领袖，企业经营要提升领导力，这是企业做大、做强、做久的主要任务。
本文发表于《中国证券报》2006年6月24日理论版《前沿视点》栏目。
