在资本的支撑下，许多互联网企业都走的是一条先圈地，做大流量，然后收割上市的路径。这究竟是资本不理性，还是颠覆模式在创造价值？从瑞幸咖啡可看一二。
文 | 滕斌圣，长江商学院副院长
有些企业也许是属于未来的，例如美团、拼多多、蔚来汽车、瑞幸咖啡等，他们眼下并不盈利、甚至出现巨亏，但依然受到资本市场的追捧，不少还成功上市，挑战了人们对于商业的固有认知。数字经济时代的商业模式，确实有很多不同凡响处。
近两年，瑞幸咖啡的出现是现象级的商业案例。从创业开始，用了不到一年的时间便上市。一时间，究竟是资本不理性，还是颠覆模式在创造价值，争论声不绝于耳。
反对者认为，瑞幸是一个带有明显泡沫色彩的资本故事，和拼多多一样，拿国内庞大的市场容量做文章。在资本的支撑下，先圈地，做大流量，然后收割。但巨量补贴和烧钱是一个致命伤，一旦停止将马上熄火。照此观点，瑞幸的商业模式并无多么创新，只是一家提供外卖服务的咖啡店。
支持者则认为，瑞幸咖啡是一个基于信息化和大数据的生态系统，能够给用户带来实在的价值。这与蔚来汽车类似，新能源、车联网、智能驾驶等概念，塑造出良好的市场预期，等待的只是市场引爆；与美团相似，瑞幸已经构建起相对高的行业壁垒和强大的竞争优势。其所代表的数字经济时代商业模式，具有3个明显的特征。
一是潜在用户市场容量大，推动数字商业模式迅速投入商用。不管拼多多还是瑞幸，模式都建立在目标用户的庞大基数上，这就是互联网经济经常被人评论的“老拿用户体量讲故事”。咖啡首先是一个潜力巨大的市场，消费习惯高黏性、高频次、较高毛利。有了潜在规模，才能“讲故事”、建平台。正如王兴说的，美团围绕用户的吃住行打造商业生态。
二是能快速复制实现规模效应。数字经济要建立成本优势，需要不断快速扩张。瑞幸通过App下单、不设收银台、快取等服务模式，再加上容易选址、直营，最重要的是每家门店不必依赖一个经验丰富的店长，消除了连锁经营环节的各种障碍，标准化复制的成本和难度大幅下降。所以，门店遍地开花，2018年3月全国门店数是2 370家，2019年还要新开2 500家。
三是数据支撑高效运营。消费者数据不断积累，大数据成为运营关键。美团和瑞幸利用物联网、大数据分析去追求供给和需求的精准匹配，还能提供信用保障。根据用户的消费习惯，以数据为核心，与客户建立更密切的联系。通过动态调整供应链管理，利用信息技术帮助实现价值创造和市场多样化之间的动态匹配，提升企业研发、生产、管理和服务的智能化水平，提高生产效率，改善产品品质。
迄今，聚焦并重金挖掘用户潜在需求，这一概念广为投资界所接受，因此产生了大量尚未盈利但高估值的企业。但估值要经得起时间检验，变现需要依赖企业的精耕细作，品质是核心，打通是关键，执行是保障。
一是提供高品质的用户价值。瑞幸的价值创造核心，是为用户便利地提供品质如一的咖啡，但这一点并非已经是共识，认为瑞幸口感不如星巴克的，大有人在。提升咖啡品质，聚焦在用好的原材料，但同时要降低管理成本，让客户能享用到一杯高性价比的咖啡。高品质才是实现市场突破的基础，能够让企业可持续发展。
二是实现用户数据的打通。数字化模式往往依靠线上引流，未来会有更先进的新技术被行业所采用，但创新的基础一定来自对用户数据的利用和挖掘。比如构建多元化业务生态，动力在于满足消费者的各种关联需求，但必须有数据支撑。瑞幸出售咖啡，也孵化小鹿茶，甚至将成为一个网上便利店。关键在于要能够不断从几何级数积累的用户数据中，挖掘出价值创造的真正方向。
三是业务扩张的执行力和风控。美团打造多元业务生态，其强大的“地推能力”是支撑其业务扩张的基础，能够在每一个新的区域迅速建立纪律严明的外卖团队。瑞幸卖咖啡、茶、果汁和轻餐，每一个业务范围的扩张都是对于品质保障、供应链管理等能力的挑战。互联网企业中，起于“生态”，而又败于“生态”的失败案例比比皆是，皆因没有真正发挥业务之间的协同效应，却又疏于风险管理。
文章来源：《商界评论》
