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蒋德嵩:没有观念 哪来机遇

如果你在搜索引擎Google里输入“机遇”一词,你会意想不到地得到136万个结果!可见,这是一个多么热门的话题。不过,热门的话题往往也是难以找到答案的棘手问题——什么是机遇?又该如何把握呢?

几乎所有志在向前的人都思考过这样的问题,但真正搞清楚的人却并不多。从激烈的市场竞争中脱颖而出的商界精英可以说是把握机遇的强手,但善于把握机遇并不等于能够说清楚如何创造机遇。王振滔却是一位两者兼得的成功者,只不过,他创造机遇的途径与方式似乎有些“陈旧”,作为一个中国“制鞋大王”,他偏要在“老路上走出新脚印来”。  

朦胧中的真实商业感觉

1987年8月8日,杭州武林门广场,从全国各地围剿而来的5000多双温州产假冒伪劣鞋当众被一把火烧掉。一时间,“温州鞋”成了假冒伪劣的代名词,变成人人喊打的“过街老鼠”。随后的很长一段时间,正如我们印象中的那样,“温州鞋”声名狼藉。“火烧温州鞋”风暴使许多温州皮鞋厂纷纷易帜,中国经济一个很典型的“原生态”经济萌芽在混乱、无序的市场中自残殆尽。

刚刚熬过“游方木匠”生涯、跟着温州老乡在湖北推销皮鞋的王振滔也被这场莫名其妙“火烧温州鞋”的事件重创:20多万元的货被武汉工商一并没收。不过,王振滔并没有像他的那些温州老乡一样,放弃制鞋而从事另一种“游牧经营”。于是,依靠借来的3万元钱,他于1988年在温州创办了永嘉奥林鞋厂——时值汉城奥运会期间,厂名“奥林”取意于“奥林匹克”。这家年产值不到10万元的小厂实际上就是一个家庭制鞋手工作坊——1台制鞋机,3个志同道合的合作者,几位手艺不错的当地制鞋师傅。

这真是一个大胆的举动,毕竟当时的市场环境已经无法再接受“温州鞋”,而王振滔也没有深刻地去理解所谓的市场经济内涵,无法按照市场化的原则与方式来重振“温州鞋”的兴旺。“奥林”更直白的意义是对“奥林匹克”精神的一种景仰,王振滔也只是希望借此找到一种精神作为办厂准则,来树立信心与勇气。“我希望‘奥林’使我拥有奋力前行的动力,顽强地等待着为‘温州鞋’雪耻的那一天”,这是王振滔当时的真实心态。

因此,除了精神上的自我鼓励与“自然经济原始心态”萌生的创业精神外,奥林鞋厂不可能暗含更多的意义。不过,事后证明:严肃“产品体现人品、人品决定产品”的质量观念及“诚信立身”的精神成为王振滔后来事业成功的关键因素,也成为今天奥康文化的底蕴。

如果说当年的王振滔是勇气过人,倒不如说是他勇于“破时代”、敢于转变思想观念的精神更为人称道。毕竟,那是一个对市场、品牌、声誉等概念并不“尊重”的时期,市场秩序的“混乱”只不过是社会经济蓄势待发的表象。“无知”使得没有任何人需要对“混乱的市场”负责。不过,市场经济基本理念的缺位并不是一个长久不变的状态,能意识到这一点的人往往会脱颖而出,创造新的机遇。

在当时,王振滔并没有真正意识到“破时代”的价值,但“惟有哪里跌倒哪里爬起来,以诚信为本质量为本,才有可能使温州鞋重见天日”的“江湖气”倒也很好地契合了市场经济基本内涵的价值取向。如果只以“成败论英雄”,那么“朦胧的商业感觉”有时会比“说教式的认知”更有价值,因为从“淳朴的人文价值观”中汲取经营思想最能迎合商业的本质。“朦胧的商业感觉”充分反映出王振滔做生意的天赋,“我必须转变观念,如果大家还向从前那样做,‘温州鞋’一定还会被清剿!”

王振滔在人们极力回避“温州鞋”的时候毅然在自己的产品上打上“温州制造”,但武汉的大小商场一律拒收。好不容易以试销的方式把鞋子摆进一家商场的专柜,半个月过去了,无人问津。王振滔在柜台前打出告示:“这不是该被火焚烧的那批温州鞋,而是经久耐穿的皮鞋!保质期6个月,出现质量问题,以1赔2。“终于有一位男顾客琢磨很久以后买了一双,王振滔立刻递过一支笔对他说:“请留下您的通信地址和姓名,您将是奥康永远的荣誉顾客。奥康将来能做大的话,您将永远免费穿奥康”。这件事情经当地一家媒体报道后,奥康的“诚信”和“优质”一下出了名,400双皮鞋10天内就抢购一空……当年奥康一个月就能卖近9000双鞋,1989年底时达到了3天发一车的热销态势。

规模经济

1992年,邓小平南巡讲话使得中国市场经济体制建设进入实质阶段,更多的商界精英开始各显神通,寻找创富途径,竞争在各个层面展开,但竞争的方式与内容如今看来仍略显简单。已经度过创业初期生存困苦的王振滔当然也没有超脱时代的特征,“奥林鞋厂”虽然产量比较大,但生产方式依旧简单,扩张能力有限。

二十世纪90年代初,股份制与合资成为中国主流经济的“新名词”,但当时的股份制或合资企业更多集中于国有企业。不过,在温州,一些有眼光、不满足于已有成就的企业经营者开始寻求新的发展,合伙企业、股份改造开始在温州蓬勃兴起,温州也因此成为全国民营股份合作制企业的发祥地。

喜欢观察新事物并能够从中寻找到机遇的王振滔也对“股份制”与“合资”产生了兴趣。也许王振滔当时的兴趣点并不具有绝对的理性与战略眼光,但对于当时的奥林制鞋厂而言,却是必须的——扩大规模的资金与必须提升的技术水平,这是摆脱身边太多低层次竞争对手(更多依然是手工作坊式制鞋)的制胜要素。

1991年,“奥林制鞋厂”进行了股份制改造,很快开始了第一次规模化的生产扩建,当年产值即突破100万元。1992年,王振滔又新建了2幢厂房,投入160多万元购置国内的机器设备,新招聘300多名员工,当年的产值达到1280万元。1993年,王振滔与外商合资组建了中外合资“奥康鞋业有限公司”。在短短三年的时间里,奥康快速积累了资金与制鞋经验,也摆脱了传统家庭作坊式的生产方式。奥康得以成为国内较早从企业化、规模化角度参与竞争的制鞋企业。

事实上,王振滔并不能算作温州比较前卫的民营企业家。现任正泰集团董事长的南存辉则是温州民企改革的先行者。1984年,南存辉在柳市镇创办“求精开关厂”时,便率先走出家庭作坊式的生产方式,采用了股份合作制。1991年,“求精开关厂”一分为二,南存辉把分到的资金重新注册为“正泰”,并与外商合资成立了中美合资温州正泰电器有限公司,利用国外先进技术和管理经验推动正泰公司生产上规模、产品上档次、管理上水平,并在当时成功使得正泰产品走出国门。

王振滔虽然算不上企业管理体制创新的先行者,但善于学习则是他的一个特点。“是否善于把别人的东西拿来,并很好地转换是很重要的。一个人能力强不强其实最重要的还是他的转换能力强不强,而转换能力往往与观念是一致的。你只有从观念上认识到,才可能从根本上转变自己的思维,机遇由此也会到来。”作为一个“追随者”,王振滔始终用这样的态度更新自己的观念,寻找新的机遇。  

国际化“颠倒逻辑”

在生产规模比较大、技术工艺水平相对成熟的情况下,如何保持竞争国内制鞋业的优势地位,是1998年的王振滔必须面对的现实问题。显然,“规模化”已经不是那个时代竞争的“主旋律”。王振滔发现对于国内制鞋企业而言,缺乏设计水平是很多企业发展的瓶颈,也是很多“中国式”制造生产企业的通病。

当时,很多国内制造企业选择的技术突破路径是与国外知名企业合资,以“市场换技术”的方式来提升自己的竞争地位,但王振滔没有选择交换的方式。那段时期,他一年里会有一半的时间待在欧洲,考察主流市场消费趋势,同时体会制鞋业竞争的最佳模式。最终,王振滔决定在世界时尚之国的意大利建立奥康设计开发与信息中心,直接聘用国外最优秀的设计师来为奥康设计鞋样。“你只能让优秀的设计师留在最适合激发其灵感的环境中搞设计,才可能始终保持产品的时尚性。换了环境,是无法激发其设计灵感的。”经过一番考察后的王振滔这样理解在意大利建立设计与信息中心的必要性。

王振滔的这一思路虽然在当时国内制鞋企业看来有些“冒进”与“夸张”,但竞争是永恒的市场定律,最佳的竞争模式也就因企业自身而异。一个企业如果不能为自己找到一条合理的竞争模式,那么竞争也就无从谈起。王振滔在奥康处在生产规模相对竞争优势的时期选择了技术突破的路径,实际上也拓宽了自己的生存路径——欧美主流市场,否则相对的“规模经济”理论随时可能失效。这一点,从2004年西班牙发生的“温州鞋被烧”事件可以更清楚地得到验证:规模化生产与成本优势往往不是市场竞争的绝对法则,有时候还要受到非经济因素(政治及民族情结)的影响。要想打破层层阻碍,其产品必须能够超越传统“产品”概念中含有的“民族与文化”情结的束缚,而仅仅是时尚的代名词。在这方面,也许美国苹果电脑公司的音乐播放器ipod是一个成功的例子,全球的消费者根本不在乎ipod产自哪里(中国深圳),“时尚的设计与流行音乐”才是年轻人追求的目标。

从1998年在意大利维罗纳建立设计开发和信息中心开始,奥康又陆续在香港、上海与广州建立了三个产品设计中心,在不同的地域掌握时尚信息设计产品。随着产品设计能力的提升,并借助价格的优势,王振滔迅速在意大利米兰、美国纽约、澳大利亚悉尼、印尼雅加达以及西班牙等地建立了分公司,在韩国汉城、日本东京、中东以色列、东欧匈牙利以及俄罗斯莫斯科发展代理商。

今天,从研究成功案例的角度分析,王振滔的国际化思路似乎是一个“颠倒的逻辑”:奥康在意大利搞设计的原始目的是为更好地保持国内市场的竞争优势,但却“意外”地迈出国际化步伐。这样的思路一般人可能也会有,但却难以迈出实质性的脚步。其原因就在于从认知到实施需要有形的内容来充实,否则只能是商业奇才的“空想主义”。王振滔之所以能将这一步走踏实,与其对国外市场与行业相对竞争模式的充分理解是分不开的,这又与其长期在海外市场考察、迅速转变对国内市场竞争方式认识上的局限相关联。“机遇并不一定是绝无仅有的标新立异,相对差异化的经营思路往往更能创造切实可行的商业机遇,想拥有差异化的思维就必须多观察。”

1999年,奥康投资2000多万元从意大利购进6条一流的生产线,当年产值达到了4.6亿元;2000年5月,又以100多万元从台湾引进全套皮鞋检测设备,建立检测中心,改变了国产皮鞋传统的检测方式。在软件环境得到提升的同时,奥康的硬件生产条件也得到极大的改善,综合竞争能力在三年内得到很好的提升。目前,奥康年产各种皮鞋1000多万双,品牌市场占有率连续多年居全国同行业第二位。奥康国际市场业务也以每年66.7%的速度迅猛增长。  

资源整合与多元化

近年来,中国经济的发展与优秀企业实力的增强使得多元化经营成为一个热门话题,很多大的企业集团也开始了多元化经营。不过在2004年,“国内第一民企”德隆的没落与韦尔奇的来华访问却引起了不小的争论:企业经营是要多元化还是要专业化?

这样的争论似乎还要进行下去,但这种“纸上谈兵”式的“激烈争吵”似乎并没有引起多少商界精英的兴趣。相反,他们在各自的领域内按照自我的思路走下去。的确,企业如何构建业务结构并不是理论可以解决的问题,实践的结果也不可能被准确预测。企业家最清楚自身的处境,也明白自己该对谁负责——资本及其收益。因此,有关多元化的问题只能由企业家从实践的角度去理解并实际操作。

“现在的竞争太激烈了”,王振滔对目前企业的经营环境深有感触。很多时候不是企业主动选择是否多元化,而是竞争的环境让企业家必须去判断如果坚持专业化经营,在单一的产品业务领域怎样保持长久生存能力。对于像奥康这样具备一定专业化生产规模的企业,王振滔认为“从战略角度来讲,企业整体经营规模和产值达到一定水平的时候,就必须涉及到另外一个行业。因为有很多经营上的瓶颈在限制着企业的发展。不过,从跨国公司的发展中可以看出,企业规模有一个从小到大、再由大到小的过程。也就是说,优秀的企业往往以专业化起家,再向多元化发展,多元化以后再专业化,将业务做得更精,产业之间的协调发展能力更强。”

近两年,奥康集团尝试在生物制药、商业房地产等多领域拓展业务,并在2004年联合温州八家企业组建了中国第一个民营金融机构——中瑞财团。“奥康现在的规模做大以后,我们必须想办法做另外一个行业。因为从某些方面讲,多年的发展使奥康在企业管理、市场、资金、人才等多方面资源上有了很多的积累,这些资源相对于制鞋而言已有些过剩,我们必须学会如何充分利用这些资源。”王振滔对奥康多元化的缘由做出了特别的解释,“资源的再利用实际上可以产生很多机遇,如果制鞋业遇到一定瓶颈,我们在一些方面的探索未来的发展余地还会很大。”

王振滔对企业多元化的理解让我们立即回想起上个世纪末互联网泡沫的那段疯狂时期,自信的投资者轻信了互联网的创新价值,将大笔的资金投向了陌生且无法实际控制的网络公司。结果不言而明。正如前文所说,并不是每一个新的事物都是机遇,同时,也并不是每一个机遇都可以被企业抓住。而所谓的机遇往往来自于那些我们所熟悉的领域内的日常事物的“衍生产品”,能否抓住它则取决于我们对这些熟悉的日常事物的理解、控制能力及所掌握的资源。

目前,奥康集团将多元化的目标瞄准了商业房地产开发。王振滔这样做的理由有三个:其一,经过多年的发展与投资扩张,奥康集团在全国很多地方积累了足够的客户资源并建立了很好的政府关系,同时也对地区经济发展情况有了充分的了解,这是做房地产所必须的前提;其二,房地产现在的市场已经开放,是市场化的产品,目前的回报率仍然很高;第三,奥康只作商业房地产中的商业街,采取的策略是“房子+品牌”的策略。奥康计划在未来的一段时期内在全国建设一百多条商业街,以推动国内新兴经济发展城市的消费升级。这是必然的结果,因为中国经济总体水平在上升,商业地产项目也将为“奥康鞋”创造营销机遇与思路,王振滔“诡异”地指出,一个城市最繁华商业街里最好地段的店铺一定是属于“奥康鞋”,“我们不是在做房地产,我们是在经营房地产。”

目前,已有两条“奥康商业街”在建,另有五条等待开工。王振滔擅长营销,因此他也将这种能力重新运用到企业多元化的运作链中。很难判断在奥康未来的财务报表中是商业房地产的收入贡献大还是制鞋的贡献更大,不过,奥康集团的“关联交易”看来是不可避免了。

企业寻找多元化的途径其实并不难,最重要的还是要认清自己,专业化的内部是否还有可以利用的资源,要努力做到企业资源的充分利用及如何保证多元化能够带来协同效应。否则,所谓的多元化与专业化只是概念上的差别,如此多元化的结果也一定是企业总体经营成本上升,利润下降与机构大臃肿。

储备西部资源

我们能从“西部大开发”的政策中获取怎样的机遇?几年来的实践结果似乎告诉我们“西部大开发”更像是对西部经济欠发达地区人民自力更生、寻求发展的精神鼓励,而国内发达地区的企业与投资者似乎对西部并没有像政策引导的那样充满信心与投资决心。的确,无论是从经济资源的使用效率、投资的回报率、人才、市场软环境等各个方面来看,西部地区鲜有投资的价值。加之近几年东部经济发达地区持续经济增长态势及日渐完善的产业结构,无疑是投资的乐土。

但是,这样的观念迟早要被打破,因为没有人会相信西部永远会停滞不前、保持落后的状态;同时,东部沿海也不可能永远成为利润的中心,不断提升的经营成本迟早会累垮很多企业。那么,什么时候是企业才比较主动选择到西部发展呢?

2003年1月9日,奥康集团与重庆市璧山县人民政府签订联手打造“西部鞋都”的协议。根据双方的合作协议,奥康在此建设中国西部鞋都工业园,计划用地2600多亩,总投资逾10亿元,创下东部企业西部投资之最。两年内工业园初具规模,建成后将引进100多家制鞋企业,达到年产皮鞋超亿双的生产水平,建成西部最大的皮鞋生产基地。目前,中国西部鞋都工业园已建成937亩,包括奥康在内的浙江省的30多家与制鞋业相关的企业同时进入到了西部鞋都,已经解决就业2000多人。王振滔认为,西部制鞋业整体水平不高,企业规模小,档次低,竞争力不强,企业的经营理念有待更新。同时,在当前以较低成本建设西部鞋都,为制鞋业搭建一个功能齐全与完善产业生产基地,可以更好地降低生产成本。

如果我们站在静态的角度去理解王振滔的西部投资举动也许会不以为然:他所谓的降低生产成本的解释也显得过于前瞻。不过,一个善于把握机遇的人总是会在不经意间收获属于自己的“果实”。如我们所了解,王振滔把握机遇的原则有两个:第一,能够转变传统观念与商业观点;第二,善于从企业现有的资源与未来的需求中寻找机遇,而“西部鞋都”再合适不过了。

首先,东部的经济资源的获得成本相对较高,也不符合奥康集团整体发展战略需求;其次,制鞋需要找到更低的生产空间,商业房地产开发在二流地区与城市寻找到商业升值的价值空间,而以重庆为代表的西部地区符合这样的战略选择;第三,弹性资源(如资金、技术)的获取途径相对充裕,但硬性资源(如土地、本土化深入度)的获取则需要“先入为主”。虽然企业家无法绝对理性的判断出未来中国经济的走势,也无法判断西部地区未来经济发展的空间,但一个向前的总体态势与必要的资源储备是任何一个寻求大发展的企业不可轻视的。奥康目前的发展程度可以支撑其做这样的战略选择,制鞋产业得到合理转移后王振滔所得到的东西在未来一定有更大的价值空间,因为这些东西现在就具备利用的价值。

“2002年、2003年、2004年……我们现在转过来一看觉得很有意思,很多事情都是在变化过程中,但对我们来说都是一样的趋势,因为我们做到了很多,因此奥康后面的机会还有很多。”王振滔充满信心地表示。谈到自己成功的秘诀,王振滔认为“观念是很重要,机遇最重要,要学会从企业发展的某个阶段中去寻找机遇”。

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