第三届中国供应链管理最佳实践论坛

构建高效供应链
(广东汕头 2007年6月23-24日)

2007年6月23，由加拿大英哥伦比亚大学商学院、长江商学院陈宏教授发起的“第三届中国供应链管理最佳实践论坛”于广东汕头大学召开。在为期一天的时间里，来自全国三十多家著名企业六十几位代表，与来自全球顶级商学院的教授学者齐聚一堂，围绕“构建高效供应链”的主题展开研讨。采用专题对话的互动形式，深入讨论了企业在供应链管理领域所面临的问题和应对的解决方案。陈宏教授特别邀请了汕头大学商学院院长、长江商学院副院长薛云奎教授、IBM(中国)白立新博士共同组织本次论坛。汕头大学商学院作为协办单位参与了论坛的组织和筹备。

6月23日上午9：00正式开幕。汕头市市委常委、常务副市长，也是长江商学院五期学员陈奕威代表汕头市政府领导为论坛致开幕词。陈奕威热情地向参会者介绍了潮汕地区秀美的自然环境及近几年的经济发展特点，殷切期望来自全国的企业家们，教授学者们今后能够经常来潮汕做客，为潮汕的发展出谋划策。薛云奎教授和陈宏教授也对参会嘉宾的到来表示了热烈的欢迎，并希望本届论坛能够继续发扬前两届互动的特点，进一步促进企业与学术届的交流，为与会者提供一个开放的、经验交流的平台。

哥伦比亚大学爱迪生讲席教授姚大卫博士、香港中文大学严厚民教授、博奥杰软件公司运营技术总监乐伟梁博士以及原联想集团副总裁、主管全球供应链战略与流程的郭明磊女士，围绕如何打造高效的供应链的主题，分别为论坛发表精彩的演讲。他们引用了丰富的企业实践案例，从供应链系统的规划、运作和评估三个方面，向参会企业展示了企业进行供应链协调与优化所必须考虑的各个关键因素，以及所需要的支撑工具。强调了供应链运作效率及能力的提升是一个系统性的命题，需要考虑供应链基础架构设计，协调系统中各个业务环节，持续优化运作流程，同时也离不开信息系统的有力支撑。围绕上述问题，与会者展开了热烈的讨论。来自李宁、飞利浦、奥迪玩具、长城陶瓷、记忆集团、潮宏基、湖南唐人神等企业的代表分别介绍了自己企业在供应链运营方面的特点和体会，并提出了很多在实际运营中遇到的问题。几位主讲嘉宾分别就这些问题给出自己的建议。

最后，陈宏教授为论坛作了题为“中国制造业的未来与挑战”的总结发言。他希望中国的制造企业要认识到市场环境的变化以及自身在整个价值链中的地位，思考如何培养出持续的盈利能力，从而获得未来的发展机会。研讨会于23日下午18：00圆满结束，参会代表们纷纷表示通过论坛收获很大，希望今后仍能有更多地机会参与类似的活动，加强企业与学术界的深入交流。

 

会议日程
(2007年6月23-24日)

6月22日晚	欢迎酒会
6月23日上午
9:00~9:30	欢迎词	汕头大学商学院院长 薛云奎教授
9:30~9:40	论坛开幕词	陈宏教授
9:40~10:10	论坛主题I	销售和运营的计划与协调 姚大卫教授
10:10~11:10	讨论	白立新博士主持 企业的销售目标与生产和供应物流之间是怎样相互影响的？ 面对库存积压和销售损失两种经常出现的情况，如何协调产供销的矛盾？
11:10~11:30	茶歇
11:30~12:00	论坛主题II	动态规划与调度 严厚民教授
12:00~13:00	讨论	陈宏教授主持 客户需求的不断变化导致紧急订单的数量有增无减，企业（特别是OEM企业）如何提高生产排程系统的灵活性和包容性？ 企业如何利用IT系统跟踪制造过程中的物流情况？ 企业目前的IT系统在公司运营中的角色和地位（IT部门的职能）是支持性的还是战略性的？
13:00~14:30	午餐
6月23日下午
14:30~14:50	论坛主题III	关键性能指标监控 乐伟良博士
14:50~15:50	讨论	白立新博士主持 面对复杂的供应链系统，企业了解自己的供应链运行状况吗？ 如何借助绩效监控的手段评估供应链的整体表现并对问题的根源进行诊断性分析？
15:50~16:10	茶歇
16:10~16:40	论坛主题IV	企业供应链提速 郭明磊女士
16:40~17:40	讨论	陈宏教授主持 如何缩短从客户下单到将产品交付到客户的周期，提升客户供应服务水平？ 如何在确保服务水平的前提下，保持供应链总成本的竞争优势，提升企业产品的整体赢利能力？
17:40~18:30	总结	中国制造的挑战与未来 陈宏教授
6月23日晚
18:30~20:00	晚宴	汕头市委常委/常务副市长陈奕威致辞
6月24日
论坛组织活动：可选择论坛组织的高尔夫比赛或参观企业及潮汕名胜

销售-运营的计划与协调

由于市场竞争加剧、需求变化加快，很多制造企业经常面临产供销难以避免协调的矛盾。针对这一问题姚大卫教授与参会代表一起共同探讨了网络时代下，在推动与拉动结合的双阶段生产模式下，如何制定SOP（Sales and Operations Planning），即销售与运作计划制约下的生产规划。

姚教授认为，现如今任何一个企业都可能面临随机、动态、不均衡的外部需求，如何以有限的人力、设备、资金等资源，以尽可能低的运营成本，提供较高的销售服务水平是企业必须解决的关键问题之一。从生产模式的演变过程看，从推动式的大规模流水线模式，到拉动式的多品种小批量的柔性制造模式，再到推拉结合式的大规模定制模式，模式的改变使企业生产规划的复杂程度越来越高，而基于一些量化的分析模型及信息支撑工具来辅助生产计划的制定，可以使生产部门和销售部门采用共同的指标来分析问题，为两个部门的决策者提供共同的决策依据，从而有利于减少部门之间的冲突。

他以IBM服务器的案例作为切入点，展示了IBM如何借助一些计算工具，在销售服务水平与库存两者之间寻找平衡点，来缓解销售与制造之间的矛盾。IBM服务器的案例证明，在推拉结合的生产模式下（如图1所示），通过运用基于SOP约束下的生产规划优化模型，可以使库存成本显著降低。

姚教授的演讲引起了很多企业的共鸣。来自国内最大的内存生产企业深圳记忆集团的王伟良副总裁就需求预测及内部协同问题谈了自己的体会。他说记忆在过去几年中既遇到过由于对市场预测不准导致无法按时交付而失去定单的事情，也遇到过由于过于关注定单的满足率而导致原料库存以及其他运作成本的上升。几年的供应链优化体会是：需求预测方面尽管不能达到100%，但是只要能比竞争对手做得更好，你就可以在供应链运作方面占先。而在IT工具的设计方面，最关键的是要能使人不迷失在众多的数据中，能支撑不同业务环节的人有共同的决策依据。在产供销流程优化方面只关注企业内部是不够的，而是需要从供应商端开始，与其形成紧密关系，才能实现供应链的反应能力的提升。

飞利浦消费电子高级运营总监万国平认为：正因为供应链是一个由内、外部多个部门、公司成员组成的链条，因此在运作方面不应该人为地切割开来，而是需要将物流与其他关键业务如销售、制造等联系起来，将所有功能环节都看成是生意的组成部分。在供应链的组织结构设计、流程的设计和优化方面，飞利浦希望将上、下游的合作伙伴联系起来，共同建立起简化、畅通和高效的流程体系。飞利浦希望与其合作伙伴一起共同谋求降低运作成本的途径并分享这一收益，实现双赢。飞利浦最近两年在物流配送与销售方面与深圳越海的深度合作就是基于这样的理念推动的。

围绕姚教授提出的SOP模型以及推拉结合的供应链运作模型，有参会代表提出疑问：该模型是否不适合时尚产业呢？也许在时尚产业，需求预测更应该参考的产品设计人员的意见，而不是销售与生产人员的协调？而时尚类产品是否采取推动的供应链模式更为合适，而不是目前所提倡的推拉混合的模式呢？

针对这类问题，李宁公司首席运营官郭建新分享了李宁在需求管理及需求满足两方面的体会。李宁公司每年生产的SKU种类及数量庞大，在这些产品中生命周期最短的1个月，最长的也仅有3个月，有些是设计导向，而有些则是销售导向，因此需要采取不同的需求管理模式。郭总非常认同关于价值链的管理理念，并将李宁供应链中的300多家合作伙伴分布在价值链的不同阶段。郭总认为需求管理需要专门的组织来协调，因为参与其中的不仅有内部的营销人员、产品设计和开发人员，还有外部的ODM企业。

郭总认为即便是服装类的时尚型产品，在需求满足阶段也同样加以分类管理。如果一种产品只需要生产1000件，而另一种产品要生产20万件，则很难将这两类订单放给一家生产企业，因为他们需要的能力是完全不同的，李宁需要根据供应商的能力特点确定与其合作的方式。郭总认为任何产品在需求满足阶段推拉结合都是必要的。因为人员、设备、检货空间准备等都是需要提前准备的，这是推的过程。准备得越充分对于订单的满足能力也就越快。而OEM厂商最终还是需要根据李宁下达计划或者订单来组织原料的采购和生产，这则是拉的过程。

Agility Logistic亚太区总监朱卫平博士与大家分享了朗讯在供应链内部协调方面的一个组织结构优化的案例。该企业的特点是单位订单金额庞大且时间分布集中，使得采购、生产组织及配送等环节的协作遇到困难。为了达到内部流程简化和优化的目的，该企业在组织结构方面做出调整，将过去分散在几个部门的职能整合为一个供应链管理部，由其完成所有的原料采购、组织装配及配送的全过程。从运行效果看该企业取得了预期的目标，该案例说明由专门的部门进行供应链协调具有一定的必要性。

供应链管理及决策支持

严厚民教授的演讲围绕“供应链管理及决策支持”展开。他以一个电子产品公司为例，着重探讨了在客户需求的不断变化导致紧急订单数量有增无减的情况下，企业（特别是OEM企业）如何提高生产排程系统的灵活性和包容性。在该案例企业中，一方面由于电子行业本身产品生命周期短、产品降价速度快等特点，使得企业难以采用按计划生产的高库存风险的推动模式，另一方面一旦企业完全采用按订单生产的拉动模式，则又会面临由于客户订单不断变化，现有的基于MRPII的生产系统难以适应计划频繁调整地模式，导致无法按时完成订单交付而造成销售损失。

严教授认为该电子企业所遭遇的困境并不偶然，而是目前很多制造企业普遍面临的问题。很显然，无论是MTS、MTO或者ATO，采用任何一种单一的生产模式都不能解决整体的库存风险和到货周期之间的矛盾。可能的途径则是从其产品部件入手，将共性的部件进行组合，并根据不同部件的需求变化特性进行分类，分别采用不同预测方法和库存管理模式及生产模式，最终实现整体产品运营周期的协调和改善。

严教授强调为了完成上述的优化过程，建立起高效率、低成本的供应链必须具备几个关键的要素，首先要有合理的供应链结构（也即基本的供应链模式）、还需要有可靠的数据、此外需要具有有效率的计划制定（即计算）和重新计划的能力，还有就是具备一定的计划优化的能力，否则企业的运作表现就会出现问题。

严教授的演讲引发了参会嘉宾积极的讨论，飞利浦显示设备部郭元龙总经理回顾了去年飞利浦在与其上游一显示器OEM供应商合作中所出现的问题，即在市场需求旺盛的时期，供应商不能及时交货导致销售机会的丧失。郭总非常想了解作为一个供应链下游的企业，如何能够对上游的供应商产生影响，使其交货步调符合下游的实际需求呢？

针对这一问题，严教授认为在电脑行业，下游企业在对市场动态的需求信息把握上明显要比上游供应商更为敏感。如果飞利浦能依据自己产品的特性进行分类，对不同的产品分别采用不同的预测方法及采购计划制定的方法，并将这些预测信息及时地与供应商分享，使供应商具有恰当的生产提前期，并可以分别采用不同的模式来的组织生产。这或许有助于缓解供应高峰期生产能力不足导致的交货不及时的矛盾。

广东奥迪玩具公司邓金华副总经理提出了自己的感受，她说作为动漫与玩具制造与销售结合的企业，奥迪经常面临旺季生产能力满足不了销售的要求，淡季又经常产生库存积压。如何协调生产与销售的矛盾一直是困扰奥迪玩具的问题。如今听了姚教授和严教授的演讲感到很受启发，非常希望今后自己的企业也能在计划制订的模型和支持工具方面得到教授们的帮助。此外，尽管奥迪玩具已经实施了MRP，但是在IT系统外的体外循环项目经常要比正常项还多。要想改变这一现状，可能需要从多个角度入手，那么企业组织结构及职能的调整，ERP系统的建设，人员培训（延伸到供应商与经销商），从哪个方面入手更为合理？

对于奥迪玩具的问题，原联想副总裁郭明磊女士谈了自己的体会，郭总认为首先从组织的设计角度入手，成立专门供应链管理部门是非常必要。例如，计划是供应链系统最为关键的职能，在联想就有一个综合的计划部门负责所有计划的制订和动态调整，就像是整个供应链的大脑。其次，在信息系统建设方面，MRP本身就有其局限性，因此要想能使信息系统满足动态的市场变化，并具备一定的优化能力，则必须建立相应的APS（高级计划系统）系统，能够及时发现运营中存在的问题。第三就是人的问题，随着组织、流程和系统的改变，人的能力方面的提升是至关重要的，是系统能正确运行的保证。在这些工作完成之后，才能更好地推进企业与上下游的协同问题，如VMI（供应商管理物料）等。

严教授认为，奥迪既有电子产业的特征，也有玩具产业的特征。从信息系统建设的角度看，奥迪的问题已经不是MRP和ERP能够解决的问题，而是高级计划系统的研究范畴。

供应链智能

乐卫良博士的演讲围绕商务智能展开。乐博士首先提出了这样一个问题：据美国商业周刊调查数据表明，有超过60%管理人员50%以上的时间是拍脑袋决策。商业周刊在对错误决策的统计中，认为由于信息不够造成的失误高达77%。那么，为什么很多企业已投巨资去建设ERP、SCM、CRM等信息系统，但是他们的管理人员仍然无法快速得到所需要的决策信息呢？

乐博士指出在一个企业的实际运行中，问题可能随时出现在从计划、原材料采购、制造、产品配送等任何一个环节。最关键的是现有的这些信息系统虽然能使我们的业务从手动转变成自动化流程，使大量的纸面、非结构化数据转成了电子的、结构化数据，但是这些系统在对业务绩效的检验、度量、在问题洞察和分析问题方面相对缺乏，结果导致管理者在决策过程中难以得到有力的支持。

也就是说，当一个企业的业务运营的复杂程度达到一定程度后，如果缺乏一套监控系统，那么企业的运转就可能会因此出现失控。而商务智能系统的作用就在于，为企业提供一个监控的工具，让企业能够跟踪、分析管理企业的绩效，从而使企业能够基于他们信任的信息做出明智的决策。

从Gartner 对CIO的调查结果看，在2007年全球企业在商务智能系统方面的建设投资，比2006年费用增加了4.8%，且优先权排在信息系统建设的第一位。这说明越来越多的企业开始重视商务智能系统的作用了。

乐博士认为，一个高效率的供应链系统需要将员工、管理者，以及企业的上下游伙伴联合起来，同时还能及时通过信息的变化把握机遇，以快速的反应去回应市场。要想达到这一目标，则需要将供应链管理系统与商务智能系统结合起来，实现企业在存取、整合、研究和分享企业内部和外部数据方面能力的提升。

为了帮助参会代表理解商务智能的概念，姚大卫教授又与大家分享了一个IBM正在开发的一个辅助软件解决方案销售与实施的商务智能系统，通过该系统企业可以评估软件实施对企业的KPI所能产生的影响，并发现企业在目标KPI与实际可能产生结果之间的差距。

飞利浦公司万国平总监对于商务智能系统的作用非常认同，他认为供应链系统的运行确实需要信息的及时监控，就象一个高速行驶的汽车或者飞机，必须需要仪表盘来随时监控机器运转的情况一样。飞利浦在与越海物流等合作伙伴的合作中，不仅对所有的运作层面的KPI都有明确的定义，同时也会延展到对合作伙伴经营指标方面的监控，因为飞利浦把合作伙伴的业务也作为整个价值链的组成部分。在信息沟通方面，飞利浦需要与合作伙伴实现一定程度的信息共享。

在讨论到包括商务智能系统在内的信息系统建设方面所遇到的问题时，汕头乐成企业管理科技公司的叶东明总经理认为，在供应链优化中大部分主导企业还面临两个层面的问题：一是公司内部基础数据的完备，二是与外部上、下游企业合作时面临的相互信任问题。尤其是与外部合作伙伴之间，如何能建立起一套相互信任的合作机制，可能是制约主导企业将供应链优化延展到外部合作伙伴环节的关键。

再造流程管理体系 提速企业供应链

郭明磊女士曾是联想集团负责供应链战略规划及流程重组的副总裁，她与参会嘉宾分享了联想自身在供应链优化方面的项目实施经验和体会。郭总介绍说，在2004年以前联想实施供应链优化项目之前，从销售预测开始，到最后的产品配送，整个链条中存在诸多的问题，影响着整体的运作周期。例如，销售预测不准，导致物料齐套率不好；订单接收阶段由于等待客户书面传真，导致订单审核周期较长，时间难以控制；生产计划阶段由于计划手工调整，导致效率低；生产阶段由于生产小柔性不足，无法满足大规模定制的需求，此外，在交付链条中，由于订单确认、资金审核以及配送计划制定等业务环节串行进行，而每个环节都需要占用一定的准备时间，导致等待时间加长等等。

郭总将联想影响供应链绩效的问题归结为业务环节、流程信息平台支撑、人员能力三个方面。她认为要想改变最终的供应链运行周期，需要从这三个方面入手。首先各个业务环节自身需要提升局部的业务计划和执行能力，使其能够制定精准的计划，并在计划内完成预期的工作内容。然后才能在信息系统的支撑下，各业务环节信息共享，并通过流程的重组设计，使过去只能串行的流程设计逐步转变成可以并行，从而减少准备时间，最终提高整体的供应链运行速度（如左图所示）。

例如：通过物料免检项目，使联想免检物料占总采购总额的80%，大大缩短了物料运转的周期，提高了生产效率，同时也节省了相应的人力、物力。通过VMI（供应商管理库存）项目，联想70%的物料实现了VMI的管理方式。通过与供应商对可视库存的协同管理，使物料周转天数、内向物料的时间以及采购成本等指标都有了较大的提升。通过对生产排程系统的优化，联想大大缩短了订单处理时间、生产计划、生产准备时间，使过去在无缺料情况下72时的订单交付速度，提升到36小时以内。从1天只能做1次生产计划，提高为4次。联想的7日供货率也得到了较大的提升。

郭总认为，联想的实践经验再一次证明了企业供应链的提速是一个系统性的命题，需要考虑供应链的基础架构、并在信息系统的支撑下创造性的进行流程整合，才能使企业的供应链更快、更好、更省、更强。

围绕联想在供应链优化方面的实践，奥迪玩具、长城陶瓷、湖南唐人、香港兴利家具等企业的参会代表，提出了运作层面很多具体的问题，例如：

• 在很多行业物料的不合格率经常达到20%左右。而一旦某一个物料不能达标，就会影响整个SKU的交付。联想有80%左右的物料实现免检，它是如何保证免检物料的合格率的？
• 联想如何保证大宗采购的物料确实能够达到联想的质量要求？
• 联想如何推进免检项目的启动？初期由哪个部门主导该项目的实施？是采购部，还是质量管理部？
• 象奥迪玩具这样的企业：有几千个SKU，产品的生命周期只有几个月，物料的种类上万个，每种产品所采用的非通用物料达到50%，其采购环节的特点是多批次、多品种、小批量，这类企业有条件实施VMI吗？
• 谁来管理VMI仓合适？联想，供应商，还是第三方物流服务企业？为什么？

针对上述问题，郭总一一给予了解答。在采购方面，她特别强调了无论是大宗还是其他的免检项目，必须首先进行物料的详细分类管理以及与供应商在质量管理标准方面达成统一。双方的合作还须建立在签署完备的采购合同的前提下。在采购合同中，联想与供应商清晰、详细地界定在产品技术、库存管理方法、服务以及新品研发等诸多方面的内容，例如检验规范、生产过程控制、新认证部件量产风险防范机制、以及运输规范等。

在VMI方面，郭总认为对于物料的合理分类和精细化的管理是非常重要的基础工作。联想在与上游供应商推进VMI时并没有采用一刀切的管理模式。而是对于不同的物料类型从采购计划、研发、库存管理以及采购方式、质量控制方式等多方面，采取不同的管控方法，并在系统中设定相应的管控点。联想所在电脑行业的特点决定了联想所有部件几乎每20天就会发生一次变更，那么系统中的部件参数也需要随之而调整。例如电脑内存是价格变化很快的部件，因此联想几乎每天都要依据外部市场的变化，调整其采购计划方面的参数。而包装箱类的产品，价格变化幅度不大，联想则通过设定一定的库存数量来进行管控。在质量控制方面也是如此，需要根据物料的特点设定不同的质量检测方法和检测点。

对于VMI仓库的管理，联想的经验认为与专业的第三方物流公司合作是一个最佳途径。更易于在联想和供应商之间建立起相互的信任、公平的合作关系。而选择一家在人员素质、IT系统等方面与联想、供应商以及海关的IT系统都能相匹配的第三方物流公司是决定改项目成败的关键因素之一。

中国制造业的挑战与未来

于本次论坛即将结束之际，陈宏教授做了题为“中国制造业的挑战与未来”的演讲。他认为随着市场竞争态势的加剧，现今的中国制造企业正面临着越来越多的挑战：原料、劳动力及能源成本的上升、产品价格的下降、生命周期的缩短、个性化需求的增多，以及优惠的贸易政策上的改变（例如取消或减少贸易保护、出口退税）、国家对环保指标的要求等等。任何企业要想在这样的环境下求得生存和发展，就必须具备一定持续盈利的能力。那么哪些能力是企业必须具备的呢？

是品牌吗？以计算机行业的发展特点看，IBM电脑曾经拥有非常著名的品牌，在20世纪60年代-80年代，IBM垄断计算机市场。然而如今他已经无法在与DELL等企业抗衡，其PC业务也因为无法盈利最终退出市场。

是技术吗？IBM在60年代-80年代，曾经因拥有计算机领域最先进的技术而称霸于市场，Intel也拥有着芯片领域的最先进的技术，但是他们仍然逐步受到了竞争对手的威胁，逐步丧失了绝对的垄断地位，IBM等一些曾经领先的企业甚至不再具有技术优势，退出了竞争舞台。

是产品创新吗？计算机领域绝对不乏产品创新者，苹果机就是一个非常显著例子。也许至今仍会有一些计算机领域非常专业的人士怀念和喜爱着苹果机，认为它的产品技术好，有特色，但是它的市场影响力根本无法跟如今的其他DELL、HP、LENOVO相比。

是战略吗？美国的西北航空公司以其简单、低成本的战略及运营模式获得成功。而效仿它的企业几乎不下20家，却最终都以失败告终，有些甚至破产。他们与西北航空公司拥有同样的战略，但是最终的结果却完全不同。

陈教授希望在座的企业能够思考，为什么IBM电脑曾经拥有那么多大家认为非常重要的核心竞争力，然而它却最终走了这样的一个路线呢？而DELL却依赖其卓越的供应链运作能力，以及对上、下游资源的整合能力，最终成就了自己在计算机领域的霸主地位。一个不争的事实是：随着时间的推移，市场环境变了，能够决定或影响企业盈利能力的因素也在发生着变化。正如IBM的电脑业务——Intel等部件厂商的成长使其退出了部件领域，微软的出现使其退出了操作系统领域，应用软件市场众多供应商的出现使其退出了软件领域。同时也由于渠道市场的逐步发展和完善，使IBM退出了销售与服务领域。

尽管不同的行业之间，其发展和运行的规律也会不同，但是计算机行业的整合与分解过程仍然可以启发我们：品牌、产品创新、卓越的供应链运营能力、资源整合能力等等，都可能是决定企业持续发展的因素，然而任何单一因素都不一定能够支撑公司走远。随着环境的变化，企业需要在价值链中寻找更多未来可以生存和发展机会。

那么中国的制造企业到底应该怎么做呢？一组数据值得我们注意：从发达国家的产业结构看，随着国民经济水平及产业现代化程度的发展，服务业占GDP的比例和服务业就业比例逐年上升，而制造业则呈下降趋势。2003年的数据表明美国的服务业就业比例占75.3%，制造业占22.2%，而同期的中国，服务业占29.3%，制造业占21.6%。这个数据可以说明两个问题，一是未来中国在制造业的就业人数可能会下降，同时劳动力成本也会上升，单纯的依赖于制造环节获取利润的企业将面临发展压力。二是服务业未来的发展空间较大，中国的制造企业有机会延展自己的价值链到服务领域，例如从专业于制造环节的OEM，向下延展到分销、零售渠道领域，向上延展到产品设计领域等。

除此以外，中国的企业在整合全球制造资源、渠道资源、设计资源等方面也需要扩展视野，例如海尔、TCL、联想、美的、海信、华为等，都已开始以不同的方式尝试海外市场的拓展，他们的经验和教训也是值得其他企业借鉴