第二届中国供应链管理最佳实践论坛
2006年6月17日至6月18日，六十几位来自中国优秀的制造、服务和流通领域企业的领袖、运营高级管理人员、国际知名的运营管理领域学者、专家齐聚一堂，在北京长江商学院参加了由加拿大英哥伦比亚大学商学院、长江商学院陈宏教授发起的“第二届中国供应链管理最佳实践论坛”。本次论坛邀请了全国工商联经济部作为特别支持机构，《哈佛商业评论中文版》作为特约媒体赞助，《环球供应链》作为协办单位，共同参与论坛的组织筹备和研讨。
论坛与17日上午正式开幕。长江商学院院长项兵教授为论坛致开幕词，并以其独特的视角，发表了主题为“中国企业新洋务战略”的专题演讲，并殷切希望通过这样的论坛，进一步促进企业与学术届的交流，为与会者搭建起一个互动的沟通平台。共同为提升中国企业的供应链管理水平贡献力量。在一天半的时间里，来自美的、李宁、神州数码、索爱普天、神威药业、美国铝业、娃哈哈、夏晖食品公司、华立仪表、UPS（中国）、深圳越海全球物流、英特尔（中国）、国美电器等约三十家企业的五十多位代表，与多位来自全球顶级商学院的教授学者一起，围绕“全程供应链的成本优化”主题，深入研论了企业在供应链管理领域所面临的问题和应对的解决方案。
陈宏教授、哥伦比亚大学爱迪生讲席教授姚大卫博士、香港中文大学严厚民教授、IBM（中国）业务咨询部运营战略首席顾问白立新博士分别主持了关于供应商管理、库存驱动成本、供应链协同以及产品研发管理四个专题的讨论。他们引用生动的案例，引领参会代表分析了企业在上述四个方面通常存在的问题，启发企业思考如何站在全程供应链的角度进行整体成本的优化，而不仅仅专注于控制单一环节的成本。
18日中午论坛正式结束。各方代表肯定了本次论坛的成功，并表达了希望能在今后以更多的如培训、专题讨论以及咨询等多种形式，加强企业与学术界深入交流的愿望。
第二届理最佳实践论坛会议时间表
专题主持人简介
姚大卫 教授
加拿大多伦多大学博士，美国哥伦比亚大学工业工程与运筹系讲座教授。曾在哈佛大学和耶鲁大学执教，并在香港中文大学以及清华大学兼任讲座教授。十余年来，他还在IBM的T.J.Watson研究中心兼职。他的主要研究领域和方向包括随机模型，排队网络，随机系统的分析设计与控制，供应链和通信网络。他出版八部专著，发表逾160篇科学论文，并任职于数家主要学术刊物的编委会。
姚大卫教授曾获美国总统青年科研奖，美国运筹和管理科学学会Franz Edelman奖，工业与应用数学学会 (SIAM)杰出论文奖，IBM杰出技术成就奖以及多项发明成就奖。他是美国电气和电子工程师学会院士（IEEE Fellow）及美国运筹和管理科学学会院士(INFORMS Fellow)。
姚大卫教授拥有制造运作和供应链物流方面的五项美国专利。
陈宏 教授
美国斯坦福大学博士，加拿大不列颠哥伦比亚大学尚德商学院运营与物流系系主任及教授。曾任教于长江商学院、香港中文大学、香港科技大学、佐治亚理工学院。他的主要研究领域和方向包括供应链管理、经济与金融系统、排队网络理论。陈宏教授是多个著名学术期刊的编委，并曾担任美国运筹和管理科学学会应用概率协会理事长。
陈宏教授曾是哈佛大学的博士后研究人员，还是多项加拿大联邦和工业企业研究基金的首席调查官，并具有深厚的工业咨询服务经验，曾为多家国际和国内知名企业提供咨询服务。
严厚民 教授
加拿大多伦多大学博士，香港中文大学系统工程与工程管理系教授，物流与供应链管理硕士项目主任，供应链管理和ERP实验室主任。严厚民教授的主要研究兴趣包括：供应链管理、计算机仿真和随机模型，有多篇论文发表在Operations Research等顶级学术期刊。
严厚民教授在制造业供应链管理、流程再造、生产计划和调度等方面拥有丰富的理论和实践经验，曾担任Motorola、C&K Systems和Oriental Power等多家公司的顾问，从事相关的管理咨询工作。
白立新 博士
中国科学院博士，IBM（中国）业务咨询部运营战略首席顾问，曾任汉普管理咨询（中国）有限公司副总裁兼首席知识官、安达信（上海）企业咨询有限公司业务咨询部经理；从1996年开始，为联想集团、中国石油、李宁、诺基亚等33家企业提供过战略、管理和业务咨询。
如何从公司战略层面考虑供应商的选择和评价
主持人 陈宏 教授（博士）
在这一专题研讨之前，陈宏教授首先阐述了他以“供应链成本优化”为主题组织本次论坛的原因。他认为任何一个成功的企业，仅有一个正确的战略是不够的，
还必须有一个可以支撑该战略的运营体系。例如，美国西南航空公司、DELL直销、丰田制造这些标竿企业，他们的供应链运作模式已经成为其制胜的法宝，尽管全世界的企业都在研究和学习他们，但是却没有一家企业可以将其简单拷贝。他们的实践证明了一个高效率、低成本的运营体系可以使企业获得长期的竞争优势。
随后，陈教授围绕供应商管理这一专题组织参会人员进行了讨论。来自美的、娃哈哈、神威、国美电器、索尼爱立信、天狮集团等企业的高层管理人员提出了一系列现实工作中遇到的问题：
a.尽管企业通常希望与供应商从价格博弈到建立真正的合作关系，然而在实际操作中，利益上的冲突却使企业之间的关系很难维系；
c.下游企业在与供应商合作过程中，建立实用、科学量化的供应商的评估体系也比较难；
b.制造企业与下游的零售企业之间信任关系比较难建立；
d.尽管有些制造企业内部具备很好的管理理念和体系，但是却难以影响到其供应商，无法使其供应商的管理水平共同提高，在成长速度上难以长期匹配，因此影响建立长期的合作关系。
讨论中参会代表们普遍承认，在与供应商合作过程中，尽管理论上认为除成本因素之外，还应该关注供应商的产品及服务质量的稳定性、研发能力、社会责任感、反应速度、管理能力、服务意识、合作经验等，但是随着市场竞争环境的恶化以及原材料成本的提高，大部分的企业在实际操作中，却通常更加关注以成本为核心的短期利益，而难以顾及与供应商长期合作的战略关系。针对上述问题，陈宏教授介绍了日本汽车制造企业在与供应商协作方面的一些经典做法。例如，丰田、本田的工程师会去供应商公司里呆一年；同时也会请供应商的工程师来他们的研发部门工作上二到三年，相互间建立了非常紧密而且信任的合作关系，同时对于产品的成本等因素也都非常了解。
如何评估库存驱动成本在供应链中的战略含义
如何通过合作和信息分享提升供应链伙伴的协作能力
主持人：哥伦比亚大学 教授 姚大卫（博士）
香港中文大学 教授 严厚民（博士）
在17日下午的研讨中，姚教授引用了Harvard Business Review 2005年第3期的HP案例和长江商学院提供的TCL的案例，阐述了他在库存驱动成本方面的研究论点。他提出供应链中的库存问题可以有两种解决方法，一是改变供应链的结构，二是从新的概念――库存驱动的成本(IDC)中去改变。他认为当前的会计度量方法不能适应供应链的发展步伐，传统意义的库存成本仅估算了库存投入的资本成本和管理成本，忽略了组件贬值成本、价格保护成本、产品退货成本和产品废弃成本等一些关键因素。姚教授指出，应将库存驱动的成本与财务绩效挂钩，进而提高净资产收益率，从而最终影响企业的发展战略。在价格敏感度高的行业，资产管理比营业增长更关键。
沿着库存管理这一话题，香港中文大学严厚民教授又与大家分享了一个关于供应链协作与信息分享方面案例。该案例启发大家思考当一个企业处于市场竞争白热化，需求不稳定以及短期促销计划频繁的生存环境中，在客户补货时间与部件的提前期不一致，而导致了缺货和库存与需求不匹配的情况下，如何通过提高内部作流程的可视性，提高与外部客户的信息共享程度来达到相互协同，最终达到提高供应链整体运作效率、降低运作成本的目的。
随后姚教授和严教授共同组织了关于库存管理策略，和以及供应链优化与协同方面的讨论。参会代表根据自身企业特点发表了观点。美的制冷认为，为了缓解在原材料行情不断上涨的压力，通过一定的原料储备（既库存）有助于控制生产成本和预算的执行。同时，计划管理是企业进行成本优化的最重要的内容。尤其是有些产品具有明显的淡旺季，如何将库存管理策略与生产和销售策略协同起来，以充分利用设备的产能，实现淡旺季生产的均衡，从而从整体上达成供应链成本最优。
饮品企业代表娃哈哈则提出，虽然推动型生产方式使得企业不得不保持一定的原料库存成本，但是有利于控制产品质量，到货风险也小。在该行业，最影响企业供应链成本的是物流到货成本，最影响客户服务质量的也是物流的及时性和到货过程的服务质量。
论坛中美国铝业的代表提出了制造企业可以通过B-B电子商务平台，提高与第三方物流企业及银行之间的信息共享程度，从而实现物流、信息流和资金流协同运作，达到降低供应链整体运作成本的目的。与会代表越海国际物流张泉 总裁、UPS（中国）的朱为平 博士、中储物流的冯耕中博士等参会代表，针对该商业模式展开了热烈的讨论，并提出了各自不同的意见。
产品的设计与开发对供应链总成本有怎样的影响?
主持人：IBM（中国）业务咨询部运营战略首席顾问 白立新博士
在18日上午的论坛中，IBM白立新博士主持了关于产品研发与设计专题。他首先通过一组数据说明，当前美国研发投入最多，其次是日本，第三是中国。根据对全球企业的CEO的某项调查，39%的人认为在未来3年内将会把公司的研发实验室建到中国来。未来中国将逐步发展成为面向世界的研发基地，而不仅仅是制造工厂。在这样的背景下，中国企业要想参与未来市场的竞争，必须关注自身的研发体系的建设，提升产品的设计与开发能力。
随后，白博士分了目前国内企业面临的挑战，认为如今的企业必须能接近客户，有效地接受订单并迅速地交付产品。然而客户越来越要求得到能够满足其独特要求，体现个性化的差异化的价值观和审美观。因此，企业必须在提供多样化产品的同时降低研发和生产成本，必须解决大规模生产和个性化定制的矛盾。
白博士认为大规模定制的生产模式有助于解决这一矛盾，但对企业产品设计、制造及质量管理、流程设计等环节提出了新的要求。最为关键的是在大规模定制的生产模式下，为了能有效地推迟产品供应链中预测生产与定制生产的分离点，尽可能将分离点推向顾客，企业必须对其产品结构、制造过程和整个供应链的配置进行重组。通过重组，使企业能够以最高的效率运转，能够以最快的时间，最低的成本满足顾客个性化的要求。
白博士重点强调了在大批量定制模式下的产品模型的设计特点，要求产品模型对产品的变型进行管理，能够根据不同的需求提供相应的产品，模型要能有效的管理产品、部件、零、组件的种类。对客户需求事先进行预测，对企业中的零部件结构进行调整，在设计环节和设计表达环节上做好准备，当客户订单到来时进行快速变型，完成定制。
结合前面的大规模定制模式的介绍，白博士提出了如下问题：
1．如何提高产品研发的成功率？
2．如何实现零部件通用化，以减少零部件数量？
3．如何站在全程供应链的角度看产品的研发？
4．如何与客户和供应商协同，以改善供应链成本结构？
围绕上述问题，参会嘉宾展开了热烈的讨论。在小组汇报中，神威药业的李振江董事长介绍了制药行业的研发特点。Intel（中国）公司的渠道OEM经理平环与大家分享了Intel在产品研发方面的一些实际经验。他认为要提高产品研发的成功率和降低成本很重要的一点是面向市场细分，做大量的市场调研。例如他们在推广迅驰的笔记本产品时做了5年的研发，花了几千万美金，现在看这对产品的成功是很好的保障，是必要的。在INTEL，最初的市场调查会与客户一起来做，以保证需求的准确性，然后才进入规划和研发阶段。平环认为提高研发成功率还需要根据不同产业特点来规划和管理R&D的过程。例如INTEL公司的研发团队分为三类，第一类是半年的，第二类是半年～二年的，第三类是二年～五年的。处于不同阶段的产品，其创新程度不同，所采取的设计思路和设计方法也可能不同，无法用单一的方式进行管理。