京东方科技集团股份有限公司从一个濒临倒闭的电子厂，经过三次海外收购，逐步建立起了显示器生产的产业链，并且投资近100亿元的第五代TFT-LCD生产线成为国内最大的显示器件制造企业。
京东方是如何进入显示器产业，并且是怎样逐步建立自己的显示器产业链的，海外并购对公司发展起到了什么样的作用，本案例对京东方在经营战略、产业整合，海外并购等方面进行了分析，着重于对公司打造产业链和战略演变作全面剖析，对于发展中的中国企业有很好的借鉴意义。
国内邮购巨头麦考林公司发展并不是一帆风顺，自1996年成立以来业绩一直平淡无奇，甚至一度面临倒闭的边缘，顾备春的到来让麦考林起死回生，并连年保持高速增长，然而，顾备春并不满足于此，除了开展电子商务，麦考林出人意料地涉足跨度极大的店面零售行业，在全国铺设200多家门店。从一家失败的邮购公司，到转型为包括零售店、目录邮购、电子商务在内的多渠道零售商，转型的过程中遇到了哪些问题？零售店采取了怎样的模式？在店面渠道并不被看好的今天，麦考林为什么要反其道行之，在别人看来，邮购行业的特点之一就是“无店铺营销”，使产品售价更具竞争力。然而麦考林却要冲破“无店铺销售”模式，在全国铺设200 多家门店。麦考林会不会因此丧失其低成本优势？这些都会在案例中予以讨论。
Google很早便意识到了中国将超越美国成为互联网用户最多的国家，并且目前依然是世界上互联网市场发展最快的国家之一。成立于1998年的Google，2000年就已经开始提供中文的搜索服务了，2005年正式进入中国市场，2006年1月推出了专门针对中国用户的www.google.cn，并根据谐音给它取了个中文名字“谷歌” ，意为“以谷为歌，是播种与期待之歌，亦是收获与欢愉之歌。” 但……北京时间2010年3月23日凌晨3时，Google高级副总裁兼首席法律顾问大卫•多姆德（David Drummond）在官方博客宣布：谷歌已经停止对Google.cn搜索服务上的自我审查，包括网页搜索、资讯搜索和图片搜索，并将访问Google.cn的用户指向其在中国香港的域名Google.com.hk，通过在香港的服务器和域名为中国大陆用户提供未经审查的简体中文搜索结果。Google做出这样的决定又有怎样的意义的呢？
20世纪80年代以来,中国企业在对外合作中缺乏自主研发能力和核心技术,以“市场换技术”的策略并没有使我们掌握外资企业的先进技术,反而“沦陷”为世界加工厂的“大车间”。"2004年是中国企业海外并购突围的一年,我们看到中国企业以“股权”俘获跨国企业的“核心技术”的做法正在生根发芽。
此文章在《经济导刊》2006年4月号上发表。
2002年10月，浙江华立集团董事长汪力成排在美国《财富》杂志中文版评出的2001年度8位中国大陆商界风云人物之首，其原因是由汪领衔的浙江华立集团在毫无经验的条件下，于2001年10月收购了飞利浦CDMA手机的核心技术部门及其所有的知识产权，从而挤身CDMA这个利润丰厚同时也惊险刺激的超级游戏圈，此举将会在相当程度上改写了中国大陆通讯市场的历史，进而可能会改变中国大陆CDMA通讯市场的格局。
那么，浙江华立集团是如何获得世界电子工业巨人——皇家飞利浦电子公司的青睐，将投入巨资建立的CDMA手机核心技术部门出售给一个此前毫无经验的购买者呢？华立集团有什么样的魔力，能够在竞争中脱颖而出呢？华立将如何整合资源开拓移动通信业务呢？
在进入门槛较低的洗发水行业，宝洁尽管自始至终处于行业领袖位置，但是却也在发展的进程中曾遇到具有颠覆性破坏力的对手。自1988年宝洁生产第一瓶海飞丝洗发水以来，在最初进入中国的几年（1988－1995年），宝洁除了传统的老对手联合利华之外，几乎没有遇到任何有竞争力的对手。但是，另宝洁没有想到的是，在接下来的日子里，众多不断涌现的国产洗发水品牌变着花样的通过各种营销方式不断蚕食宝洁的市场份额。先是1995年重庆奥妮“植物洗发水”的横空出现，再是于1996年舒蕾的强大终端营销，最后是分别于1999年、2000年和2001年杀出的低价洗发水品牌拉芳、好迪和蒂花之秀。这些国产洗发水品牌的出现曾让宝洁痛苦不已，但是宝洁最后还是成功击退了这些竞争对手。这其中的故事是怎样的呢？
云南白药借助商业模式创新，整合市场内各类资源，让“白药”保密配方在创可贴、牙膏、镇痛药膏、药妆等充分竞争性市场中，重新展现了自身独特的资源价值。由于“云南白药”的介入，诸如创可贴这样的市场竞争规则被改变——由纯粹的止血转向治疗层面。从产业价值链角度看，云南白药的介入改变了创可贴市场价值链，医用材料科学创新能力与市场营销能力不再是竞争的关键。可以说，“白药”保密配方与顶尖医用材料科学技术的结合，颠覆了创可贴等产品传统的竞争模式。
联想集团创始人柳传志先生是第一代中国企业家中的优秀代表。现在，业内外人士都在关注，杨元庆及其领导的新联想能否在全球化舞台上大有可为，成为第三代中国企业家的优秀代表。本案例探究了联想集团“全球资源配置”业务模式，它究竟给联想究竟带来了什么变化，又意味几何？我们的研究将从PC产业竞争本质入手，它具有很强的代表性，为我们提供了一个看待行业竞争的基本思路。
从20世纪80年代以来，珠江钢琴集团通过一系列富有针对性的经营战略，不仅超越日韩厂商成为全球一流钢琴制造商，同时在欧美市场均取得了较大突围。在产品等级差别较大的钢琴产业中，珠江钢琴产品线几乎能够覆盖全系列市场。在2008年欧美金融危机冲击下，钢琴行业受到较大冲击，但珠江钢琴业绩逆市增长，表现出较强的市场控制力与运作能力。珠江钢琴穿越了“中国制造”的低附加值鸿沟，在“微笑曲线”中做到了产业价值链通吃。公司的成功经验值得转型中的中国传统制造型企业借鉴与学习。
在遭受国际经济危机影响的2008年，中国电信运营市场业务收入仍旧获得了较好的成绩，达到8139.9亿元，同比增长率11.8%。基于我国庞大的人口基数以及目前手机用户普遍比较初级的使用来看，未来我国电信市场还有相当大的发展空间。尤其3G时代的到来，更是让中国的通讯运营商们感受到了巨大的机遇和挑战。
2G时代，中国移动通信集团公司（简称“中国移动”）和中国联合网络通信集团有限公司（简称“中国联通”）两家占据了中国的移动通信市场绝大多数份额，截止2009年第一季度，这一比例接近95%。2009年初，经过电信重组之后，中国工业和信息化部将三种制式标准的3G牌照同时发放给3家运营商：中国移动——TD-SCDMA、联通——WCDMA、中国电信集团公司（简称“中国电信”）——CDMA 2000。
为了能够争取到更多3G用户，三大运营商都推出了自己的3G战略：中国移动——主导开发了手机操作系统OMS（Open Mobile System），并推出了搭载OMS的oPhone手机以及能够提供手机应用软件下载的在线软件商店MM（Mobile Market）；中国联通——引进了iPhone；中国电信——则考虑引进RIM blackberry（黑莓）和Palm Treo。
本文重点对中国移动3G战略中的oPhone手机和MM商店模式展开分析。
全球体育用品行业的竞争越来越趋同于“耐克模式”。以李宁、安踏为代表的中国本土体育用品企业也同样追求“轻资产运营”模式。这意味着，超越耐克将会变得越加困难。一方面，中国本土体育用品企业是否能够做到“全面而准确地模仿”；另一方面，它们又如何找出不同点，又如何各个击破呢？
作为中国本土最具代表性的体育用品生产企业，安踏公司的成长历程是我们思考以上问题的最佳范例。本案例通过对“耐克模式”及安踏公司发展战略的剖析，以期求解菲尔•奈特所设下的迷局——安踏公司如何超越“耐克化”生存的发展囚境。
徐工集团成立于1989年3月，由徐州重型机械厂、工程机械厂、装载机厂和工程机械研究所合并而成, 又整合数家基础零部件厂，最终成立徐工集团。1994年，徐工引进了世界上最大的土方工程机械和建筑机械生产商卡特彼勒，成立了合资公司，希望“以市场换技术”，双方的出资比例为卡特占60%，徐工占40%。然而数年过后，徐工已正式决定从其已合资14年的卡特彼勒（徐州）有限公司退出，最终不欢而散。本案例介绍了合资公司的始末，展示了许多知情人士的观点，希望客观地还原整个事件的过程。
2006年6月23日，200名来自百胜中国的区域经理将年会前聚餐的地点选在了海底捞位于北京牡丹园的分店，与其他客人不同，他们拒绝了提前点餐，执意观摩整个服务流程、对服务员的兴趣远大于火锅本身。这顿饭的目的是“参观和学习，提升管理水平”。除了备受同行关注之前，海底捞在食客中间已经有了很大的名气。在大众点评网北京、上海、郑州、西安的“服务最佳”榜单上，海底捞从未跌出前2位。北京分店平均单店每天接待顾客2000人。而海底捞总是推出一些顾客意想不到的东西：等待区可以上网、玩牌、擦皮鞋、美甲，还有免费水果、糕点吃；洗手间增设了美发、护肤等用品，还有免费的牙膏牙刷；客人打个喷嚏，就会有服务员送来一碗姜汤……这一切都让海底捞与众不同。那么，海底捞成功的原因究竟是什么呢……
本案例回顾了对腾讯控股的发展历程，并对其商业模式进行了分析。我们的研究表明。腾讯立足中国本土庞大且增长强劲的互联网市场，通过商业模式创新与产品创新，在数以亿计的中国网民生活中拥有了很大的影响力。在此基础上，以“新洋务战略”为视角，腾讯控股庞大的公司市值规模将成为其撬动世界（跨国公司）的重要经济杠杆，这是中国第二代企业通向伟大商业机构的一个策略性选择。
本案例主要讲述华为与3COM的合资公司的建立情况。2003年3月20日，3Com通过与遭受思科起诉的华为组建合资公司，3Com事实上成为华为在北美市场的盟友。“思科案”仅仅华为与3Com合作的一个诱因，究竟是哪些因素促使华为与3Com联手合作？华为与3Com“联姻”真正的目的？3Com有怎样的盘算？华为与3Com合资运作过程进展是否顺利？H3C新公司的定位何在？优势在哪里？新合资公司能否达到1＋1﹥2的效果？面临不断发展的环境，合资公司面临的结局怎样？
金龙集团位于河北承德，其主营业务涵盖了矿业、建材、房地产多个领域，除了多元化的特色，金龙集团本身也是一个典型的家族企业，其主要领导层主要由家族成员担任，决策也主要由创始人一人决定，研究金龙企业对于中国家族企业遇到的问题，例如职业经理人的聘用，公司决策的行使都具有典型的意义。
作为《天语：商业模式转型A》案例的补充，本案例将会从人们对手机不断变换的需求角度来探讨手机行业的演变。
天语，不过是2006年才拿到手机生产牌照。但只用了仅仅三年时间，天语手机就在这个竞争如此惨烈的行业中杀进了中国手机市场占有率榜单前五名，仅次于诺基亚、三星和摩托罗拉之后。天语是如何做到的？
2009年初，中国3G大幕拉起。移动运营商为了在手机上实现其增值服务等功能，开始要求手机品牌厂商为其定制生产手机，从而使得手机销售渠道将很快从开放市场渠道转变为运营商采购渠道。此外，面对即将到来的手机互联网时代，诺基亚从2006年起开始向手机互联网公司转型。此外，行业新进入者苹果iPhone手机通过App Store向手机用户提供MP3下载服务收取费用，此举宣告在3G时代，手机品牌厂商不再只能靠卖手机硬件获取收入。站在行业行将发生巨变的节点上，天语的商业模式该如何转型？
本案例对比分析了百度与Google 的商业模式及二者在中文搜索领域内的的竞争。我们的研究表明，本质而言，“百度模式”是建立在美国同类互联网公司的成熟商业模式基础之上，但百度恰如其分的抓住了中国互联网搜索服务市场的高增长周期，并针对中国市场特点进行了产品与服务创新，从而先于Google 取得中文搜索领域内市场竞争的先发优势。借助纳斯达克资本市场，百度的竞争优势被放大，它在中国市场的竞争地位得以巩固。
2008年京东商城的销售额已经达到3.6亿元人民币，占据国内3c市场的网上零售的近一半的份额。然而，鲜为人知的是，京东商城并不是做电子商务出身，而是地道的实体零售商。1996年刘强东毕业后在中关村租了摊位，几年后就发展成为拥有多家店面的零售商。就在生意一帆风顺的时候，“非典”的来袭让他不得不关闭了全部店面，这次事件虽然给他的生意带来了很大打击，却让他接触了另一种零售模式：网络销售。经过长时间的思考刘强东力排众议，毅然停止了店面零售业务，全力以赴开拓电子商务，那么，他是如何带领京东转型的？京东又是通过怎样的模式获得成功呢？