郭明磊女士曾是联想集团负责供应链战略规划及流程重组的副总裁，她与参会嘉宾分享了联想自身在供应链优化方面的项目实施经验和体会。郭总介绍说，在2004年以前联想实施供应链优化项目之前，从销售预测开始，到最后的产品配送，整个链条中存在诸多的问题，影响着整体的运作周期。例如，销售预测不准，导致物料齐套率不好；订单接收阶段由于等待客户书面传真，导致订单审核周期较长，时间难以控制；生产计划阶段由于计划手工调整，导致效率低；生产阶段由于生产小柔性不足，无法满足大规模定制的需求，此外，在交付链条中，由于订单确认、资金审核以及配送计划制定等业务环节串行进行，而每个环节都需要占用一定的准备时间，导致等待时间加长等等。

郭总将联想影响供应链绩效的问题归结为业务环节、流程信息平台支撑、人员能力三个方面。她认为要想改变最终的供应链运行周期，需要从这三个方面入手。首先各个业务环节自身需要提升局部的业务计划和执行能力，使其能够制定精准的计划，并在计划内完成预期的工作内容。然后才能在信息系统的支撑下，各业务环节信息共享，并通过流程的重组设计，使过去只能串行的流程设计逐步转变成可以并行，从而减少准备时间，最终提高整体的供应链运行速度（如左图所示）。

例如：通过物料免检项目，使联想免检物料占总采购总额的80%，大大缩短了物料运转的周期，提高了生产效率，同时也节省了相应的人力、物力。通过VMI（供应商管理库存）项目，联想70%的物料实现了VMI的管理方式。通过与供应商对可视库存的协同管理，使物料周转天数、内向物料的时间以及采购成本等指标都有了较大的提升。通过对生产排程系统的优化，联想大大缩短了订单处理时间、生产计划、生产准备时间，使过去在无缺料情况下72时的订单交付速度，提升到36小时以内。从1天只能做1次生产计划，提高为4次。联想的7日供货率也得到了较大的提升。

郭总认为，联想的实践经验再一次证明了企业供应链的提速是一个系统性的命题，需要考虑供应链的基础架构、并在信息系统的支撑下创造性的进行流程整合，才能使企业的供应链更快、更好、更省、更强。

围绕联想在供应链优化方面的实践，奥迪玩具、长城陶瓷、湖南唐人、香港兴利家具等企业的参会代表，提出了运作层面很多具体的问题，例如：

• 在很多行业物料的不合格率经常达到20%左右。而一旦某一个物料不能达标，就会影响整个SKU的交付。联想有80%左右的物料实现免检，它是如何保证免检物料的合格率的？
• 联想如何保证大宗采购的物料确实能够达到联想的质量要求？
• 联想如何推进免检项目的启动？初期由哪个部门主导该项目的实施？是采购部，还是质量管理部？
• 象奥迪玩具这样的企业：有几千个SKU，产品的生命周期只有几个月，物料的种类上万个，每种产品所采用的非通用物料达到50%，其采购环节的特点是多批次、多品种、小批量，这类企业有条件实施VMI吗？
• 谁来管理VMI仓合适？联想，供应商，还是第三方物流服务企业？为什么？

针对上述问题，郭总一一给予了解答。在采购方面，她特别强调了无论是大宗还是其他的免检项目，必须首先进行物料的详细分类管理以及与供应商在质量管理标准方面达成统一。双方的合作还须建立在签署完备的采购合同的前提下。在采购合同中，联想与供应商清晰、详细地界定在产品技术、库存管理方法、服务以及新品研发等诸多方面的内容，例如检验规范、生产过程控制、新认证部件量产风险防范机制、以及运输规范等。

在VMI方面，郭总认为对于物料的合理分类和精细化的管理是非常重要的基础工作。联想在与上游供应商推进VMI时并没有采用一刀切的管理模式。而是对于不同的物料类型从采购计划、研发、库存管理以及采购方式、质量控制方式等多方面，采取不同的管控方法，并在系统中设定相应的管控点。联想所在电脑行业的特点决定了联想所有部件几乎每20天就会发生一次变更，那么系统中的部件参数也需要随之而调整。例如电脑内存是价格变化很快的部件，因此联想几乎每天都要依据外部市场的变化，调整其采购计划方面的参数。而包装箱类的产品，价格变化幅度不大，联想则通过设定一定的库存数量来进行管控。在质量控制方面也是如此，需要根据物料的特点设定不同的质量检测方法和检测点。

对于VMI仓库的管理，联想的经验认为与专业的第三方物流公司合作是一个最佳途径。更易于在联想和供应商之间建立起相互的信任、公平的合作关系。而选择一家在人员素质、IT系统等方面与联想、供应商以及海关的IT系统都能相匹配的第三方物流公司是决定改项目成败的关键因素之一。