由于市场竞争加剧、需求变化加快，很多制造企业经常面临产供销难以避免协调的矛盾。针对这一问题姚大卫教授与参会代表一起共同探讨了网络时代下，在推动与拉动结合的双阶段生产模式下，如何制定SOP（Sales and Operations Planning），即销售与运作计划制约下的生产规划。

姚教授认为，现如今任何一个企业都可能面临随机、动态、不均衡的外部需求，如何以有限的人力、设备、资金等资源，以尽可能低的运营成本，提供较高的销售服务水平是企业必须解决的关键问题之一。从生产模式的演变过程看，从推动式的大规模流水线模式，到拉动式的多品种小批量的柔性制造模式，再到推拉结合式的大规模定制模式，模式的改变使企业生产规划的复杂程度越来越高，而基于一些量化的分析模型及信息支撑工具来辅助生产计划的制定，可以使生产部门和销售部门采用共同的指标来分析问题，为两个部门的决策者提供共同的决策依据，从而有利于减少部门之间的冲突。

他以IBM服务器的案例作为切入点，展示了IBM如何借助一些计算工具，在销售服务水平与库存两者之间寻找平衡点，来缓解销售与制造之间的矛盾。IBM服务器的案例证明，在推拉结合的生产模式下（如图1所示），通过运用基于SOP约束下的生产规划优化模型，可以使库存成本显著降低。

姚教授的演讲引起了很多企业的共鸣。来自国内最大的内存生产企业深圳记忆集团的王伟良副总裁就需求预测及内部协同问题谈了自己的体会。他说记忆在过去几年中既遇到过由于对市场预测不准导致无法按时交付而失去定单的事情，也遇到过由于过于关注定单的满足率而导致原料库存以及其他运作成本的上升。几年的供应链优化体会是：需求预测方面尽管不能达到100%，但是只要能比竞争对手做得更好，你就可以在供应链运作方面占先。而在IT工具的设计方面，最关键的是要能使人不迷失在众多的数据中，能支撑不同业务环节的人有共同的决策依据。在产供销流程优化方面只关注企业内部是不够的，而是需要从供应商端开始，与其形成紧密关系，才能实现供应链的反应能力的提升。

飞利浦消费电子高级运营总监万国平认为：正因为供应链是一个由内、外部多个部门、公司成员组成的链条，因此在运作方面不应该人为地切割开来，而是需要将物流与其他关键业务如销售、制造等联系起来，将所有功能环节都看成是生意的组成部分。在供应链的组织结构设计、流程的设计和优化方面，飞利浦希望将上、下游的合作伙伴联系起来，共同建立起简化、畅通和高效的流程体系。飞利浦希望与其合作伙伴一起共同谋求降低运作成本的途径并分享这一收益，实现双赢。飞利浦最近两年在物流配送与销售方面与深圳越海的深度合作就是基于这样的理念推动的。

围绕姚教授提出的SOP模型以及推拉结合的供应链运作模型，有参会代表提出疑问：该模型是否不适合时尚产业呢？也许在时尚产业，需求预测更应该参考的产品设计人员的意见，而不是销售与生产人员的协调？而时尚类产品是否采取推动的供应链模式更为合适，而不是目前所提倡的推拉混合的模式呢？

针对这类问题，李宁公司首席运营官郭建新分享了李宁在需求管理及需求满足两方面的体会。李宁公司每年生产的SKU种类及数量庞大，在这些产品中生命周期最短的1个月，最长的也仅有3个月，有些是设计导向，而有些则是销售导向，因此需要采取不同的需求管理模式。郭总非常认同关于价值链的管理理念，并将李宁供应链中的300多家合作伙伴分布在价值链的不同阶段。郭总认为需求管理需要专门的组织来协调，因为参与其中的不仅有内部的营销人员、产品设计和开发人员，还有外部的ODM企业。

郭总认为即便是服装类的时尚型产品，在需求满足阶段也同样加以分类管理。如果一种产品只需要生产1000件，而另一种产品要生产20万件，则很难将这两类订单放给一家生产企业，因为他们需要的能力是完全不同的，李宁需要根据供应商的能力特点确定与其合作的方式。郭总认为任何产品在需求满足阶段推拉结合都是必要的。因为人员、设备、检货空间准备等都是需要提前准备的，这是推的过程。准备得越充分对于订单的满足能力也就越快。而OEM厂商最终还是需要根据李宁下达计划或者订单来组织原料的采购和生产，这则是拉的过程。

Agility Logistic亚太区总监朱卫平博士与大家分享了朗讯在供应链内部协调方面的一个组织结构优化的案例。该企业的特点是单位订单金额庞大且时间分布集中，使得采购、生产组织及配送等环节的协作遇到困难。为了达到内部流程简化和优化的目的，该企业在组织结构方面做出调整，将过去分散在几个部门的职能整合为一个供应链管理部，由其完成所有的原料采购、组织装配及配送的全过程。从运行效果看该企业取得了预期的目标，该案例说明由专门的部门进行供应链协调具有一定的必要性。