（1）美的制冷
该案例以2002冷冻年度大量空调成品库存积压这一事件为背景，揭示了从全局的角度看待企业的库存管理和生产组织协调问题是理顺整个运营体系的关键。库存积压的解决需要在集团内部各部门自有利益之间进行权衡。美的经验表明内部需求整合、各部门共同参与的销售预测和生产组织协调，以及合理的激励体制的建立是解决企业内各部门冲突的有效途径。
（2）TCL的物流网络
该案例对TCL销售公司物流网络重组的全过程进行了细致的描述，包括最初的设想、物流总成本的核算、解决方案的设计，公司内部各部门以及合作伙伴对此解决方案的反馈等等。揭示了在供应链和物流网络优化过程中，供应链总体成本概念的重要性。由此引发企业对于几年来采用运输成本最低导向的物流策略的反思。
（3）三联家电
作为山东家电连锁零售第一的企业，三联家电选择了扎根二、三级市场，以中心城市为据点向下纵向拓展的连锁体系，从而形成了自身独特的运营体系。该案例分两个部分展现了改企业在运营战略上的思考和实践，以及在分销渠道、供应商管理、物流配送和信息系统等各个运营环节建设方面所做出的努力。同时也分析了该企业现阶段面临的新的挑战。
（4）以渠道决战DELL
该案例以联想中国2005财年PC销售战略规划为背景，对于联想集成分销的运作管理模式做了深入讨论。案例分析了联想面对消费类和商业大客户两个不同的目标市场，在生产模式、渠道模式方面做出的选择。联想通过与中国本土实际情况结合，不照搬国外企业的运营模式，而是充分利用现有的资源发扬自身的优势特点，因此有机会在与国外企业的竞争中取胜。
（5）联想的竞争优势
该案例通过联想与DELL的比较，重点分析了联想在对市场需求的理解能力、产品创新能力（尤其在家用PC领域）、渠道运作能力以及为了满足不同用户群而设置的推拉混合式的生产模式。通过该案例，启发本土企业面对国际竞争，如何识别和发扬自身的核心竞争能力。
（6）神州数码的风险管理体系
该案例以IT分销行业基于信用的销售模式为背景，通过对神州数码风险管理体系发展历史的回顾和总结，展现了该企业风险管理体系从局部到全局的演变过程，揭示了企业风险管理能力直接影响着企业的运营成本和获利水平。而风险管理体系的建设将会涉及到组织结构、绩效管理、IT系统以及各运营环节的流程再造过程。
（7）青岛啤酒的物流外包
该案例以1997年以后青岛啤酒快速扩张后所面临的物流挑战为背景，描述了青岛啤酒形成物流外包这一运营战略的决策过程，以及实施过程中所遇到的问题和解决办法。具有国有背景的青岛啤酒，在物流外包策略选择时慎重考虑了现有物流资产保值和职工处理方式。此外，青岛啤酒没有将全部与物流相关的业务外包给第三方，而是与中标企业合资成立物流公司，并保留一部分物流与生产和销售衔接的管理职能。该做法与当前中国的物流市场环境有关。
（8）李宁因需而动的供应链
该案例展示了随着李宁专业化品牌战略的推进，运营系统如何通过与内部研发部门以及外部供应商一起，优化产品设计、开发和量产的流程，以提高产品交付的能力。为适应不同层级市场、不同产品特性的需求，李宁如何采取因需而动的供应链策略，与不同能力的供应商建立相应的合作关系，构建成本导向型和快速反应型两种不同模式的供应链。
（9）海南航空
该案例以2004年9月8日海航HU 7435次航班延误而引发的乘客下跪事件为背景，介绍了这一突发事件的前因后果、相关方的反应以及海航对该事件的解释和所采取的应对措施。同时，还描述了民航总局出台《航班延误经济补偿指导意见》前后各航空公司对航班延误的处理办法。