第二代企业家如何应战全球化趋势
按照长江商学院院长项兵对中国企业家的划分，第二代企业家是直接从改革开放中受惠，并处于当前经济社会中承上启下的重要位置的。这些人的创业故事颇具传奇色彩，且具有鲜明的个性特征，他们抓住了中国经济飞速发展中的空缺与漏洞而宏图大展。
在长江年度论坛上，《中国企业家》主编牛文文，搜狐董事局主席兼首席执行官张朝阳，分众传媒总裁谭智，台湾《商业周刊》发行人、商周媒体集团总裁金惟纯以及UT斯达康前总裁吴鹰将把目光聚焦在这一代企业家身上，为他们进一步的创新模式开辟蹊径，更为第二代企业家应对全球化挑战谋求新的战略与机遇。
第二代企业家的时间坐标
牛文文（主持人）：一代企业家有一代的使命，我们这代企业家的使命是什么，是不是应对全球化的挑战？甚至追根溯源我们是不是第二代？按照项院长的理论，中国的企业家基本上可以分为三代，1984年以前创业的主要是制造业的企业，如海尔等；1992年之后主要是一些新的商业模式，利用了全球资本市场，其中很多人也是海归；而第三代是谁，还有待进一步探寻。
张朝阳：我认为“代”是有连续性的，当然这种连续性有时候会产生突变。可能我确实算第二代企业家，因为经历了一些特殊的事件，比如1992年邓小平南巡讲话带来的中国经济新一轮的高速成长；上世纪80年代初来自国内新的改革浪潮传到了大洋彼岸，1995年我决定回国，而且看到了互联网的机会，成为早期几个回国做互联网的人。
吴鹰：按照项院长以创业的时间来划分，严格地说UT斯达康是1991年创业的。我是1985年出国的，那时候是基于中国市场进行创业，基本上没有资本市场的推动，也没有互联网。时间的概念和市场技术方面的划分不是太重要，最重要的是中国企业家在目前全球化的趋势下，都把目光聚焦在中国。
谭智：我算是第二代企业家创办企业里的一个经理人，从我自身来讲，是用资本的手段或是方法进入到企业，而不是单纯地去创业。从时间来讲，1993年回国之后，我想在中国做点事情。当时开一些企业，比如生产制造业都是依赖于国家的政策，像进口、原材料、批文等。当时自认为对此力不从心，就参与了一些企业的运作。所以从这个角度讲，我把自己定位为经理人。
金惟纯：把企业家分代是一个奇怪的概念。根据当时所处的环境，利用自身所有的资源和条件去创造一些价值的人才能称为企业家，但是每个企业家所处的条件、环境不一样，不管他用什么方法、什么背景，谁是海归，谁是草根没有意义。
我最近了解到，福布斯富豪榜上的第一名是小学毕业，前10名有很多是初中、高中毕业，大学毕业以上的就是所谓的企业家第二代，从创业到现在五六十年了。他们的背景是草根性的，但是到目前为止他们是完全个性化的，可以收购全球的一些大企业，他们的企业已经完全国际化了，并不断地演化。所以我不认为要根据企业家的时代背景，包括环境、产业、个人的不同条件来进行分代。
在台湾，凡是创业人都是第一代，所有权传承到第二代的时候叫第二代，再传下去是第三代，一般来说，一个企业至少经过三代的传承才算稳定了。所有权不是管理权，经过三代的考验，这个企业仍旧茁壮成长或者仍旧可以经营，具有一定的规模，是可以接受时代考验，有长久竞争力的。
从这个角度来看，很多人对大陆的第一代创业家有一些负面的评价，认为有些人不正规、出身不好之类的。我个人认为在当时的条件下，采取这样的方式能够出头，他们都是十足的企业家。就算最后因为时代的变迁导致失败，我仍然认为他们是企业家。
新经济企业的本土化进程
牛文文（主持人）：今年中国企业面临很大的压力，形象、品牌、贸易还有劳动合同法、环保、经济周期、和谐社会等。我想请教几位，这一代企业家的使命、挑战和痛苦是什么？你们的爱和怕是什么？
张朝阳：借这么重要的一个机会，我想谈一下做新经济的一些感受。我有两个可能跟主流稍微不太一样的观点：
第一，新经济在中国发展得非常迅速，特征就是跨国公司的巨头到中国来都是惨败，而本土企业给中国网民提供了主要的服务。我刚开始创业的时候，中宣部等一些部门可能不知道互联网会发展成一个媒体，所以不太管。最后发现中国网民全部在用中国公司的产品，这样反而特别好管。
本土企业能够有这么大的竞争力，是市场充分竞争的原因。互联网创业的门槛比较低，成千上万的企业在激烈的竞争，等于把一堆人推到水里去游泳，最后能浮上来的企业一定是最优秀的企业，或者说创业团队都有各种最优秀的原因。这种通过自然选择选拔出来的最优秀的团队就比跨国公司到中国来任命有效，与根据学历、经验包括在美国历来商学院对于优秀管理企业判断的参数都大相径庭。很多传统的企业这些年产生了不少理论，但是对于中国的创业型企业都不适用。
一个企业能否成功，跟这个团队的学历、经验没有关系。跨国公司任命了一些团队，有一定结构性的缺陷，跟本土企业竞争的时候就会惨败。而通讯、饮料、日用品等其他行业，跨国公司面对国有企业时则享受了很长的一段成功期。
所以我认为，新经济中国的本土企业成功是市场选择的结果。
牛文文（主持人）：我听说中国唯一能够打败所有跨国公司的行业是互联网。对于搜狐来说，你感觉最大的挑战是什么，或者说你还想把它带到哪里去。
张朝阳：我想讲的第二个观点是新经济企业竞争力在什么地方。新经济面对的是互联网平台，房地产业是地域性竞争，但是互联网竞争是一个天然的指数性平台，在北京和广州都可以竞争，这样就有N的阶乘。营销、决策、技术、产品创新各方面应该呈什么样的投入比例，企业应该具有什么样的文化，可能在传统企业，按照传统的商业理论应该这样安排。而在互联网企业，哪怕营销为零，管理层没有任何管理经验，如果在技术创新方面取得了一个突破性的进展，企业也可以发展很快。
当我意识到互联网竞争的这样一个特点，整个搜狐就开始转型，从一个品牌营销型企业转向技术创新的企业。早期的美国在线做了很多年，被雅虎等一些企业彻底地颠覆，雅虎守了一段美好日子又被Google彻底地颠覆，包括对微软。现在一个古老的公司，依然具有面对消费者的创新能力，苹果公司在移动装置、终端消费者创新方面，重新开始威胁到微软的地盘。所以我认为创新是一个关键，对于一个企业来讲是非常重要的。
吴鹰：我想分两个方面来回答。一个是关于文化，中国的企业在全球化趋势下进一步发展，新兴企业家更应该关注哪些方面。互联网企业跨国公司都不是很成功，我认为非常重要的一个方面是对中国以及文化的不了解。
此外，我还要强调独特性和创新性。海南要有自己的特色，不可能做成一个工业省市，要以旅游为主业，发展一些高科技行业。如果能够提供一些新的、别人没想到的东西，你能够做的就是创新，就会有很多的机会。
牛文文（主持人）：中国的企业家很多年以后都改做投资了，为什么？
吴鹰：过去十几年我把UT斯达康做到300多亿元，在这个过程中，有些是企业不得不做的自然积累。比如和资本市场打交道，企业内部管理、人才培养，企业化、制度化等一些东西，同时也受到有些部门的误解。如果能把我原来的一些经验和做企业当中一些不成功的模式等这些资源整合在一起，我觉得是最好的。
谭智：举一个例子，分众传媒比去年多了一些，但是相比国内很多中型的企业还是很小，可以忽略。但是整个中国的广告才160个亿，接着怎么去做，必须有一些创新的想法，并且创新的过程不是出现危机的时候再去创新，而是超前。在鼎盛时期，甚至还没有达到鼎盛的时期去想这个事情，才能解决你未来3年或者5年之后的发展问题。我认为，最大的挑战就是想办法不断地创新，不断地扩充自己的思路，不断地颠覆思维。
牛文文（主持人）：金先生，有人说台湾的企业家是苍狼文化，台湾企业应对全球化的竞争，他们有一些什么样突围的想法？
金惟纯：以我个人对台湾企业界的观察，台湾跟大陆相比，是有一点危险性的。每一个不同的阶段，我都想怎么这样的做法会成功呢，怎么会有这样的人成功呢？而我认为不对的全垮了，靠关系做生意、倒来卖去、吹牛不务实的人全垮了。最后我得到一个结论，如果用10年做架构，一切回归基本面，基本面才是绝对的。
经营企业的基本面只有三件事，第一件事：“爱你的客户”，第二件事：“爱你的员工”，第三件事：“爱你的股东”。发自内心地爱客户很难。以我个人的经验来讲，整个媒体转亏为盈的过程中，我只做了一件事，就是让公司里面每一个人从早到晚去想读者需要什么。爱客户爱到“灵魂出窍”，就会完全知道他在想什么。如果你不爱他，他在你面前晃来晃去也不知道他想要什么。
所以一个企业、一个组织，要做到真正去爱客户；作为企业经营者真正爱员工，知道员工的需求。知道员工想要发挥，给他空间，他就会去创新；给他鼓励，给他包容，他也会创新。创新是一种文化，不是坐在那边想点子，而是讲一个组织的创新，一个组织的创新是一种文化。创新的动力在哪里？去爱股东，不断让他知道成长在哪里。回到事情的本质处就是这么简单。
面对全球化，整个中国企业界面临的问题能够分成“道”和“术”的话，我觉得问题在“道”。在学技术方面，中国人的能力非常强，但是从“道”来讲，企业文化、公司治理要成形。未来检验企业的成功，在“道”，现在下工夫扎根的人是未来的赢家。