媒体报道：杨劲的品牌之道

文/胡贵华
 

家装市场的价格战越打越响，东易日盛始终坚持不打折不送礼

尚都国际中心坐落北京CBD，乃寸土寸金之地。东易日盛2005年花了几千万元买下整个20层和半个3层。总裁杨劲说，作为民营企业进来不容易，不过压力也不算大，搬家也是基于对发展的信心吧。

作为国内家庭装修市场的领先者，东易日盛如今正被家居产业链的发展空间所吸引。"整合家居产业链资源是新一轮挑战"，杨劲说。她的目标是成为中高端家居的配套整合商。

目前全国家居市场还没有老大，这给了杨劲信心。"家居是朝阳产业"，东易日盛想继续脱颖而出，就如同它从家装市场脱颖而出一样，把自己打造成行业标准制造者。

从高端起步

1996年前，北京的家装行业还处在农民包工队在路边揽活儿的阶段。偶然听到朋友聊起室内装饰业在起步，当时攻读北大MBA的杨劲心动了一下，"这是机会！"而相识两年的建筑学出身的陈辉成了她坚强的支持者，也是他让杨劲追随来京。

1996年底，北京东易日盛装饰有限责任公司成立。夫妻创业，杨劲负责管理，陈辉负责技术。创业伊始，他们也不知道客户在那里，就琢磨"中高端的客户追求生活品质愿意投资家装"，重视设计水准、施工质量和优质服务。于是，东易日盛制定了自己的策略，"定位中高端，要品牌化和规范化"。

在当时充斥着"游击队"的行业里，这样的举措立刻获得了消费者的认可，"这家公司比较正规"。当时行业基本没有标准。很多装饰公司都是视不同客户而报价，杨劲说当时想"规范运营，建立诚信"。于是，1997年开发了电子报价系统，做到童叟无欺。当装修游击队四处偷工减料时，1998年东易日盛又首先提出"八级质量保证体系"。东易日盛尝到了规范和诚信的果实。从1997～2002年间，它的成长率超过了100%。

要从混乱中规范，还要从竞争中获胜。学企业管理的杨劲说，"面对竞争就是差异化策略"。中高端的定位本身也是差异化的体现。于是2001年他们转向设计品位和综合品质。首家聘请意大利名师Danilo Beltrame来华领衔设计团队。

从提品牌到重设计，杨劲总想率先抓住消费者眼球。当消费者开始关心环保时，2002年，东易日盛提出"环保不达标全额退款"，行动上真正落实环保标准，大大拉开了与同行的差距，"我们当时在每一个家装市场都排名第一，而且与第二名品牌拉开了一倍以上距离"。

此后，家装市场的价格战越打越响，东易日盛始终坚持不打折不送礼。分店经理赵卉说，客户可能觉得我们贵点，但还是越来越认同我们的性价比。东易日盛从2003年起就稳居北京家装市场第一，2005年其品牌价值评估达11亿多元。

补两块短板

东易日盛目前的主要业务有三块，设计、施工仍是核心业务，正在发展的两块新业务是自有产品和代理产品。

配套整合服务商的目标所致，产品是未来发展的重点。自有产品中杨劲将目光特别投向了木门，"这个领域还没有特别品牌，越混乱的市场越有机会"。杨劲对她刚在德国注册的鲁夫马木门的发展充满信心，"我们有渠道和品牌优势；也可以和房地产的精装合作。"无论自有还是代理产品，"坚持中高端的定位"。

除了瞄准产品的机会，"现在最主要是积聚力量"，杨劲说。新一轮的竞争前，她似乎平静又自信。修炼内功和引进私募基金，是目前的两大举措。杨劲负责前者，董事长陈辉负责后者。

2004年底，部分分公司的亏损让杨劲意识到"管理和人才跟不上企业拓张的步伐"。2005年，东易日盛已经停下开疆拓土的步伐，目前有20多家加盟店，40多直营店。"还是要稳健发展"，杨劲深有感触,"但人才是瓶颈。"

几年来，东易日盛一直在挖行业外的职业经理人，可是"空降兵不好培训"。而导师制"1+1人才计划"于今年推出，公司内部总经理层面选出一位作为未来总经理培养，定期参加公司核心会议，总经理为他导师，同时他还可以选择另一导师如营销总监、财务总监等补短板。杨劲自己也一直加强学习，2005年她又报读了长江商学院EMBA，"以身作则建立一个学习型的组织"。

资本则是另外一个关键。杨劲说，目前公司"没有一分钱的银行贷款"，"不需要也不好贷"。2004年底有不少私募基金开始主动找上东易日盛，今年来的更多。"私募基金今年差不多可以定下来，可能也分几批"，杨劲充满信心地告诉记者。