20多年前，日本对美国资产的那次疯狂“抄底”使得“美国，日本的第四十一个县”这句话在日本广为流传。然而回首历史，日本人不得不承认，当初的许多购买行为没有按照经济规律办事，往往是出于非经济的目的而购买了一些资产，以后的局势发展，让他们付出了沉重的代价。
9月22日，日本最大的银行集团三菱日联宣布收购摩根斯坦利20%股份。9月23日，日本野村证券拍卖得到已申请破产的原美国雷曼兄弟旗下的亚洲业务，之后，又全面接管了雷曼兄弟在欧洲和中东的业务。日本的“抄底”行动远不止于此，另一家银行业巨头瑞穗向美国美林公司注资约1000亿日元（约合10亿美元）。
日本人这一连串“组合拳”，让人想起了上世纪80年代，那时日本商人涌入经济停滞不前的美国，像逛超市一样采购美国资产。美国《华尔街日报》禁不住发出了与20多年前类似的感慨：日本人又回来了！
面对虎视眈眈的日本，我们也许能从20多年前日本“抄底”美国的经历中得到某种启示，危急中我们应该如何把握“千载难逢”的机会？
好莱坞并购之索尼收购哥伦比亚
1989年9月25日，索尼宣布斥资32亿美元，此外还采用16亿美元贷款，对哥伦比亚电影公司、哥伦比亚图文电视公司、三星电影公司和三星在全美180个地方的820家电影院进行并购。哥伦比亚每股市场价格年初时12美元，并购时为21美元，可索尼出价每股27美元。疯狂的翻倍！
●富有远见的直觉与管理者责任空缺下的怪胎
当时索尼有其独特的语境：在董事长盛田明确表态之前，什么事也不会被决定或有结果；董事长盛田与总裁大贺之间的信号和呼应，成了索尼公司高管们的一门必修课。
1989年8月，索尼召开了一次决定是否收购哥伦比亚的董事会会议。会议由董事长盛田与总裁大贺之间的对话所支配。当时，盛田以一个问题作为会议开场白：鉴于大贺的健康状况，索尼再进入一个自己一无所知的事业领域是否还是明智之举？
在此刻以前，大贺一直坚决拥护收购哥伦比亚，特别是因为它的电影知识产权的积累。现在经盛田提醒，他对自己健康的信心严重动摇了。紧跟着他应盛田的要求表达了自己的担忧：价格一直高得不合情理，对方不愿退让；此外他对好莱坞一无所知。⋯⋯大贺的试探性发言之后是会议休息。然后，盛田说话了：在这种情况下，看来当前的明智做法是取消收购，这就是现在他提议要做的事。在会议记录中写道：“通过董事长提议，放弃哥伦比亚并购。”
在那天晚上与委员们一起吃饭时，盛田有点落寞地说：“真是太糟糕了。我一直都在梦想着拥有一家好莱坞的电影厂。”沉默，没人插话。当董事会再开会时，大贺宣布，经过慎重考虑，他现在强烈地感觉到，也经过董事长的同意，索尼还是应该实施收购。盛田拍板同意。先前的记录被修改为：“经过董事长同意，索尼将继续实施这次并购。”
索尼并购哥伦比亚，5年造成31亿美元亏损。不断攀升的成本一点儿也没让他心烦，盛田直觉到在未来的商业争霸战中，好莱坞的知识产权、民众情感的汇集、创造性世界发源地、信息产业的带头羊和软件资源，都将极具战略意义。在其他人局限于经济算计的框框时，盛田已经洞见了21世纪索尼赖以存活的根基——视听娱乐。
●工作团队成了玩家的乐园
《新闻周刊》在并购成交的那一周的封面上是这样设计的：给一个贴着哥伦比亚标记的雕塑女郎穿上日本和服，在头条标题上写道：“日本人入侵好莱坞！？”之后的事实证明，美国公众的反日情绪在经营管理中一直起着很强的制约作用，引发了若干莫须有的诉讼，而索尼一味花钱了事，甚至一味迁就不太称职的美国管理团队。
为了平息美国人的敌对情绪，索尼专门做出保证，电影公司将完全作为一个美国公司来运作。这说法在当时的含义就是让被聘请的美国人享有充分的自主权负责经营管理。由此，管理团队拿着美国公司的薪金，却从来没有按着美国公司的绩效考核制度来行事。索尼美国管理团队巧妙地利用了来自媒体的威慑，使索尼吃尽了苦头。
并购本来是件很折腾人的事，内容涵盖价格谈判、战略接轨、组织设计、组织结构调整、裁减人员等，需要一个很强、很全面的工作团队，可是这一切在当时的索尼公司却很不健全。靠私人纽带寻找到的管理团队，又纯粹是好莱坞玩家。最重要的3个玩家，一个是索尼美国的总裁米基•舒尔霍夫、盛田的老朋友兼并购财务顾问彼得•彼得森以及未来的哥伦比亚公司总裁彼得•古伯。他们交相呼应，玩转了索尼。没有独立第三方评估，没有日本团队的吹毛求疵，舒尔霍夫的判断，就直接成了大贺的判断。
交易最狡猾的参与者和最大的受惠者彼得•古伯一语中的：“做生意时，往往有一种情绪化的力量促使交易做成。这种力量一旦爆发，就什么也挡不住，这笔生意非做成不可。他们已经做出了一个根本性的决策，要买下这一公司，他们认为要有一个像我这样能管理公司的人，其他的事，以后再有什么障碍，就都只是障碍而已。没有什么能挡住这股力量，这是感性的，不是理智的。”
●出井伸之重构索尼美国
1995年出井伸之接位CEO后，这名商业理论家对索尼公司作了一次系统诊断。他发现，索尼公司一直被创立者的理念所驾驭。创立者的个人想法被作为每一项决定的基础和标准。公司所有者与专职管理人员中间应有的明确界限都是模糊的。
在复杂微妙的环境下，出井坚毅、勇敢地快速前进，他要在美国造就不带感情色彩的索尼人际关系。他没忘了给他的改组定性：“必须把索尼美国作为美国公众公司来管理。”盛田当年使用“全球本地化”概念，只是指聘请当地管理人员并把当地的经营管理权授予当地管理人员。出井现在重提“全球本地化”，则意在强调应该按照当地的公司治理结构来治理索尼美国，使其避免既享用美国管理层的高薪，又不按照美国公有公司的治理结构来行使授权。出井抛弃原来索尼沿用的管理高层的私人情感纽带统帅美国公司的做法，取而代之的是一种现代公司通行的治理结构。
之前盛田以他娴熟的社交技巧，扩大着他自己的无形资产，从而带动索尼的品牌效应。重视关系的私密性和信赖，是盛田考虑问题的基点。而出井却有另外的考量：“美国人沉醉于生意中，但是在你做生意前，必须发现生意的逻辑，以及对双方都有意义的方向。我对建立有意义的关系感兴趣。”不作无谓的情感投资，却牢牢把握住双方的互利合作点，把握住了现代商业关系的本质。在这样的逻辑上，索尼与美国一系列顶尖公司结盟。
索尼两代人足足花了10年时间充分理解美国人及其运作理念，最终美国人接受了索尼公司作为一个领先的美国娱乐品牌。因为有了哥伦比亚，2004年索尼才能成功并购米高梅，索尼不再仅仅是半导体收音机、随身听的故乡，现在还是蜘蛛侠、PS2等数码时代在线娱乐的故乡。
一个曾经备受质疑的并购，在历经了6年的随意和蒙蔽践踏之后，就这样被迅速扭转，成为索尼后来成功转型及随之而来的其他成功并购行为的基石。
不动产收购之圆石滩高尔夫球场转让
手里拿着大把美元的日本人在美国大肆购买，普通消费者在夏威夷之类的地方买一些商品，美国人倒还高兴，但令美国人感到不安的是日本人对美国不动产的大量收购。这些挥舞着支票本的日本人好像对价格根本毫不在意。
●日本人买走美国“明珠”
1990年9月，日本人熊取谷稔以8.4亿美元一举买下了圆石滩高尔夫球场以及风景优美的“十七英里公路”。熊取谷稔的如意算盘是想在日本出售1000张圆石滩球场100万美元一张的会员卡，这样一下就可得到10个亿，减去8.4亿，还有1.6亿美元好赚。
从此，风景秀丽的“十七英里公路”变成了日本富豪们的私人俱乐部，每天只有两个小时对外开放。目睹本国众多有影响的大公司、大产业转而由日本人充当老板，美国舆论惊呼，这简直是日本第二次入侵美国，上一次是在珍珠港。美国人甚至自嘲地说：说不定什么时候就会传来消息，日本人买走了自由女神像。
靠卖计算机和体育用品起家的熊取谷稔，在美国舆论一片哀叹之声中，自尊心得到了极大的满足。多年来只能对美国唯唯诺诺的日本人似乎看到了自己有望超过美国，成为世界头号强国的希望。这种新奇的体验非常好，让熊取谷稔一时风光无限。正当熊取谷稔春风得意的时候，他的“后院”却起了火。
●连环套式融资把戏
日本大阪1883年创立的老牌贸易公司伊藤在1990年申报损失900亿日元，按当时的汇率计算就是一年损失7.2亿美元，于是伊藤1.3兆日元的超贷浮上了水面。住友银行派出了副社长前田孝一进驻伊藤。前田以迅雷不及掩耳之势把拥有百年历史的伊藤成功解体，并把它纳入了住友的子公司“住金物产”。
在伊藤的巨额坏账中有一部分坏账属于熊取谷君。原来熊取谷稔当初购买圆石滩高尔夫球场以及“十七英里公路”的8.4亿中有从三菱银行贷款的5.7亿美元。这笔贷款是伊藤用6.6亿美元的本票为其提供的担保，伊藤本票担保所用的现金又是从住友银行借来的。伊藤破产以后，最后偿还银行贷款的人就变成了——熊取谷稔。在这种情况下，1992年熊取谷稔被迫以5亿元把圆石滩卖给了住友银行和日本太平洋俱乐部。
1998年，日本国内银行政策发生变化，住友银行没有更多的资金进行自我发展，于是标价出售圆石滩。日本人找来了纽约老牌的投资银行“雷达飞瑞公司”操盘这次出售行为。“雷达飞瑞”给住友做了一个长达10年的财务预期，最后双方决定底价8亿美元。消息一出，各国买主蜂拥而至。
美国现任的奥委会主席、1984年为洛杉矶奥运会盈利两亿美元的彼得•尤伯罗斯听到这个消息后，找来了美国联合航空公司的前CEO狄克•菲利斯商议投资计划，菲利斯认为两个人的能力有限，于是又找到了美国家喻户晓的顶尖高尔夫球手阿诺德•帕尔默和自导自演《廊桥遗梦》的克林特•伊斯特伍德加入。1999年5月，这个由美国家喻户晓的明星组成的“梦之队”首战告捷，在竞争中中标，拿到了日本人把球场卖给他们的承诺，并支付了4000万美元的定金。
●美国“明珠”重回美国
拿到圆石滩高尔夫球场承诺以后，尤伯罗斯开始私募融资，让美洲银行证券部操盘。私募规定最低认购额200万美元，最高1000万美元。私募进展得异常顺利，6个星期融资4亿美元。剩下的4.2亿美元来自通用电器的退休基金。8.2亿美元，尤伯罗斯把美国高尔夫的明珠买了回来，又一次成了美国的英雄。
住友银行通过拍卖圆石滩高尔夫球场获得了8.2亿美元，当年5亿美元的投资在1992年到1999年的7年时间里相当于每年的年回报率为7.3%。这个回报率如果去掉通货膨胀率尽管不尽如人意，但保证了住友的收支平衡。
在园石滩买进卖出的游戏中，损失最大的是熊取谷稔。最赚钱的是20世纪福克斯公司的老板，石油大亨马文•戴维斯。1978年马文•戴维斯以7200万美元买下的圆石滩，1990年又以8.4亿美元卖给熊取谷稔，12年时间平均每年的年回报率高达22.7%。
日本人不得不承认，他们当初的许多购买行为没有按照经济规律办事。日元升值带来的财富膨胀让他们头脑发热，往往是出于非经济的目的而购买那些资产的，比如圆石滩高尔夫球场。至于这些资产能不能在日后带来足够的收益，他们并没有进行足够认真的考虑。而以后的局势发展也让他们为自己忽视经济规律的行为付出了沉重的代价。